استراتژی به مفهوم تعيين چگونگي پیروزی است، بنابراین قبل از هر چيز، اعضايي كه به عنوان تيم برنامه‌ريزي استراتژيك شرکت‌های هوایی تعيين مي‌شوند، باید شناخت صحيحي از این مقوله داشته باشند، چراکه بسياري از شكست‌ها در صنعت هواپيمايي ناشي از عدم آشنايي صحيح با ماهيت استراتژي و يا تدوين استراتژي‌هاي نامناسب با موقعيت و شرايط پوياي صنعت حمل‌ونقل هوايي است.

در عین حال، در ديدگاه سنتي، تنها ذی‌نفعانی مانند سرمایه‌گذاران و سهامداران به‌عنوان ارائه‌دهندگان سرمایه کمیاب مالی و همچنين مشتریان به‌عنوان منبع درآمد، مورد توجه هستند، اما طی سال‌های گذشته، بعضی تحولات باعث شده که اعتبار این رویکرد به چالش کشیده شود؛ فناوری و نوآوري مستمر، ازجمله این تحولات است که مرزهای بین صنایع و ساختار اقتصادی را که تا پیش از این بر پنج نیروي رقابتی پورتر (قدرت تامین‌کننده، قدرت خریدار، شدت رقابت، خطر کالا یا خدمات جایگزین و خطر ورود رقیب جدید) استوار می‌شد، از بین برده است؛ ضمن اینکه سرمایه مالی نیز دیگر جزء کمیاب‌ترین دارایی نیست و به طور فزاینده‌ای، شرکت‌ها براساس توجه مشتری و استعداد کارکنان رقابت می‌کنند.

از اين رو باید شرکت‌ها را در يك اكوسيستم پايدار اقتصادي ديد كه با دسته‌های متعددی از ذي‌نفعان درگیر تبادل ارزش هستند. اين موارد كه در تدوين و اجراي استراتژي در صنعت حمل‌ونقل هوايي منعكس مي‌شود لازمه موفقيت و رقابت‌پذيري به‌ويژه در هنگام گذر از بحران‌ها است.

به گزارش ماهنامه ترابران، امروزه هر کسب‌وکاری به دنبال چالش‌هاي محيطي و رقابت روزافزون، در تلاش است تا بر استراتژي‌هاي ارزش‌بخش به مشتريان تمركز کند؛ با اين حال در هنگام تدوين استراتژي ممكن است اشتباهاتي رخ دهد كه منجر به اتلاف منابع و هدف‌گذاري نامناسب ‌شود؛ به‌طور مثال برخي ممكن است راه‌اندازی یک سرویس جدید توسط يك ایرلاین را نوعي استراتژي ارزش‌بخش تلقي کنند كه چنين شناختي و عدم برخورداري از نگاه سيستمي در برنامه‌ريزي استراتژيك، مي‌تواند ساليان متمادي يك شركت را در مسير نادرست قرار داده و انحلال و ورشكستگي شركت را به همراه داشته باشد. در اين خصوص مي‌توان به شركت Oasis Hong Kong اشاره كرد كه برنامه‌های بلندپروازانه‌ای داشت، اما در حد بسیار کمی اجرا شد.

این شرکت از هنگ‌كنگ در دو مسیر لندن و ونکوور با ناوگانی متشکل از چهار فروند B747-400 پرواز مي‌کرد و قصد داشت به اوکلند، کالیفرنیا و شیکاگو و همچنین سایر مقاصد در اروپا نیز پرواز کند، اما علی‌رغم كسب اعتبار از مجامع معتبری مانند CAPA به عنوان بهترین ایرلاین جدید جهان، نداشتن استراتژي رقابتي مناسب و حضور در مسيرهایي با رقابت شدید را مي‌توان از جمله دلايل شكست اين شركت محسوب کرد.

از اين رو، نظريه‌های كلاسيك رقابتي مبتنی بر اینکه يك شركت براي موفقيت باید از استراتژي‌هاي عمومي پورتر (تمايز، رهبري هزينه، تمركز) استفاده کند، مورد ترديد قرار گرفته و بسیاری از انديشمندان معتقدند كه مي‌توان اين استراتژي‌ها را ناديده گرفت و ابتدا با ورود به قسمتي از بازار كه حاشيه سود و رقابت پايين است، مراحل توسعه را شروع کرد و به مرور زمان وارد فرايند رقابت با شركت‌هاي بزرگ و قديمي شد.

چنين رویکردي توسط رایان‌ایر (Ryan air) به خوبي اجرا شد و با ارائه قيمت‌هاي پايين، به جذب مسافران جدید در مسیرهایی که محدود به سایر روش‌هاي حمل‌ونقل بودند، کمک کرد. با اين حال شركت‌هاي بسياري از اين شفافيت در استراتژي برخوردار نيستند. ايربرلين از جمله شركت‌های هواپیمایی است كه نتوانست تصمیم بگیرد که یک شرکت براي مسافران تجاری است یا توريستي. اين امر در كنار مشكلات مالي و تعديل استراتژی سرمایه‌گذاری باعث شد تا ايربرلين در سال 2017 فعاليت خود را متوقف کند.

همچنين شركت Wow به عنوان يك شركت هواپيمايي كم‌هزينه، بی‌توجه به استراتژي‌های كم‌هزينه، به سمت به‌كارگيري هواپیماهای ایرباس خانواده A320 خود حرکت کرد و پروازهای طولانی‌مدت به سانفرانسیسکو و لس‌آنجلس را با A330های اجاره‌ای انجام داد.

در ادامه، رقابت اين شركت با «ايسلنداير» منجر به افزایش مسیرهای غیرمنطقی و ایجاد بدهی‌های کلان شد كه در نهايت در سال 2019 به انحلال شرکت

جهت‌گيري نسبت به ذي‌نفعان در برنامه‌ريزي استراتژيك

يك استراتژی موفق، چيزي بیشتر از مشتریان و سرمایه‌گذاران را مورد توجه قرار می‌دهد. به عبارت بهتر، باید نسبت به همه ذي‌نفعان توجه و جهت‌گيري مشخص داشت. در صنعت هواپيمايي کارکنان، شركاي تجاري و مشتريان از جمله مهم‌ترين ذي‌نفعان هستند و وظیفه یک تیم برنامه‌ریزی استراتژیک این است که موضع سازمان را در قبال  همه آنها مشخص کند؛ به‌نحوی كه به آنان ارزش بخشيده و اهداف سازمان را برآورده نمایند. برخی از شركت‌ها ممکن است این را به‌عنوان یک هزینه یا تکلیف ناخواسته تلقی کنند، اما برخی دیگر با ادغام معنادار کارکنان و شرکای تجاری، در كنار توجه به مشتريان، جايگاه خود را به طور موفقیت‌آميز بهبود داده‌اند.

1- جهت‌گيري نسبت به كاركنان

شرکت‌های مختلف در صنایع با توجه به نقشی که دانش کارکنان و روابط آنها با مشتريان در ایجاد ارزش‌افزوده بازی می‌کند، رویکردهای مدیریت منابع انساني خود را تغییر داده‌اند. این تمرکز بر کارکنان می‌تواند منافع غیرقابل پیش‌بینی ایجاد کند كه از جمله آنها، ایجاد تعادل بیشتر و بهتر بین کار و زندگی کارکنان و جلوگیری از فرسودگی شغلي است.

در صنعت هواپيمايي هنگامي كه يك ایرلاین، قیمت را به عنوان یک عامل استراتژیک جهت ارزش‌بخشي به مشتريان شناسایی می‌کند، باید از استراتژي‌های كم‌هزينه هم استفاده نمايد؛ به همین دلیل، شرکتی مانند رایان‌ایر این هزینه‌ها را نه با پرداخت حقوق کم، بلکه با انعقاد قراردادهایي که می‌تواند به طور کارآمدتر و اقتصادی‌تر و با به دست آوردن سطوح بهره‌وری بالا از کارکنان را تضمین کند، پایین نگه داشته است؛ به عبارت ديگر، رایان‌ایر یک طرح پرداخت مرتبط با عملکرد داشته و بنابراین دستمزد کارکنان پرواز تا حدی براساس حقوق و بخشی هم براساس فعالیت است، ضمن اینکه این شرکت هواپیمایی از محدودیت‌های زمان پروازی که توسط قانون وضع شده، پیروی می‌کند. این طرح به کارمندان اجازه داده تا درآمدهای شخصی خود را افزایش دهند و بنابراین هزینه‌ها به جای سربار به خروجی عملكرد مرتبط است.

در رایان‌ایر خدمات رايگان در حین پرواز وجود ندارد و خدمه، کابین هواپیما را در بین پروازها نظافت می‌کنند. اين امر نیاز به حضور کارکنان خدماتي در هواپیما را از بین می‌برد و در نتیجه زمان‌های برگشت هواپيما به پرواز را تسريع می‌كند.

2- جهت‌گيري نسبت به شركاي تجاري

تمرکز رايان‌اير بر ارائه خدمات کم‌هزینه و کارآمد و در نتیجه عدم ارائه خدمات اضافي در پروازهای خود است؛ در نتیجه، به بسیاری از شرکت‌های تابعه‌ای که رقبا در اختیار دارند، نیازی ندارد. ناوگان رایان‌ایر متشکل از هواپیماهایی يكسان و استاندارد برای پیکربندی 189 صندلی است، بنابراین خدمه و خلبانان از نظر فنی قادر به پرواز با هر هواپیما در ناوگان هستند و در نتيجه در زمان‌بندی صرفه‌جویی می‌شود و تنها یک نوع آموزش لازم است. همچنين رویه‌های تعمیر و نگهداری برای همه هواپیماها مشابه است، در نتيجه تنها به یک دسته از مهندسان نیاز است و فقط یک موجودی از قطعات باید ذخیره شود. از اين رو آموزش كاركنان ساده و قدرت خرید عمده با صرفه اقتصادی ميسر شده است.

رایان‌ایر تا جایی که ممكن و توسط نهادهای نظارتی مختلف مجاز باشد، فعالیت‌های غیراصلی را برون‌سپاری و قراردادهای بلندمدت با نرخ‌های مطلوب منعقد مي‌كند و بنابراین قرار گرفتن در معرض نوسانات هزینه غیرقابل پیش‌بینی محدود می‌شود. در حالی که تعمیر و نگهداری سنگین خطوط هوايي توسط کارکنان رایان‌ایر برنامه‌ریزی و نظارت می‌شود، استفاده از پیمانکاران مختلف، امکان به دست آوردن قیمت‌های رقابتی را بدون نیاز به حفظ نیروی کار متخصص ارائه می‌دهد.

اینکه فعالیت تعمیر و نگهداری توسط قرارداد برون‌سپاری انجام می‌شود، به رایان‌ایر اجازه می‌دهد تا این کار را به هر جایی که لازم باشد، منتقل کند؛ اما شركت Aer Lingus به عنوان رقيب مستقيم ايرلندي رايان‌اير كه در دسته‌بندي شركت‌هاي خدمات كامل قرار دارد (در مقابل شركت‌هاي كم‌هزينه مانند رايان‌اير) به نام تجاری و تصویر خود افتخار می‌کند، اما با برون‌سپاری نکردن این خدمات، مجبور است هزینه سربار استفاده از همه امکانات پشتیبانی متمایز را به دوش بکشد و اگرچه در این حالت، مزایایي در ارائه یک سرویس یکپارچه و عدم وابستگی به سایر ارائه‌دهندگان وجود دارد، اما اين امر نمي‌تواند منجر به كاهش هزينه شود.

فرودگاه‌ها نیز – به‌عنوان يكي ديگر از ذي‌نفعان در عملكرد شركت‌هاي هواپيمايي – توسط شرکت رایان‌ایر بیشتر بر اين مبنا انتخاب می‌شوند که از نظر هزینه فرود ارزان‌تر و در مقایسه با فرودگاه‌های اصلی مانند هیثرو و گتویک خلوت‌تر باشند.

با استفاده از این فرودگاه‌های خلوت، عمليات مجدد سریع هواپيما امکان‌پذیر است و بنابراین می‌توان از ساعت پروازي بيشتري بهره برد كه اين امكان براي ايرلينگس (Aer Lingus) قابل تصور نيست.

3- جهت‌گيري نسبت به مشتريان

يكي از سیاست‌هاي اصلي رايان‌اير ایجاد بازاري است که در آن کرایه‌ها برای مسافران حاشیه‌ای جذاب باشد. با اين حال، ايرلينگوس خدمات خود را براساس راحتی و کیفیت متمایز می‌فروشد. در حالی که رايان‌اير بر ایجاد ارزش مالي براي مشتريان تمركز دارد، ايرلينگوس ادعا می‌کند که ماموریت او ارائه کیفیت برتر و مراقبت از مشتریان خود است، حتی اگر این تصمیم منجر به هزینه‌های بالاتر شود، با این حال، رایان‌ایر در ایجاد و گسترش بازار، موفق‌تر بوده است. اين امر به دليل قیمت‌گذاری هوشمند، مدیریت هزینه، انتخاب فرودگاه‌های ثانویه، داشتن ناوگان استاندارد و جداسازی محصولات سنتي است.

جداسازی محصول سنتی به این معنی است که مسافران مجبورند برای تنقلات، نوشیدنی‌ها و چمدان‌های تحویل‌شده هزینه بیشتری بپردازند. چنين رويكردي برای مشتریان در بازار هدف مناسب بوده، زیرا قیمت بليت را کاهش داده است. از منظر ديگر، اين شركت هزینه‌های تعمیر و نگهداری را کاهش و بازده سوخت را افزایش داده كه در نتيجه، مسافران بیشتری امكان پرواز با كمترين نرخ‌ها را دارند.

از اين طريق رایان‌ایر توانست مقياس‌پذيري را از طریق توسعه بین‌المللی افزایش دهد و گسترش به اروپا باعث شد این شرکت بتواند حجم مسافران مورد انتظاري را که نمی‌توانست در بازار داخلی به دست آورد، دریافت کند. کارشناسان معتقدند که خدمات رایان‌ایر منحصر به فرد بود، زیرا هیچ شرکت هواپیمایی دیگری قبلا چیزی مشابه و با قیمت پایین ارائه نکرده بود. این مثال‌ها نشان می‌دهد که چگونه شرکت‌ها با درک و برآوردن نیازهای ذی‌نفعان، منابع جدید ارزش را کشف كرده و خود را توسعه مي‌دهند.

منابع اصلي:

Kenny, G. (2018). Your strategic plans probably aren’t strategic, or even plans. Harvard Business Review, 6.

Hunsaker, B. T., Knowles, J., Baris, R., & Ettenson, R. (2021). Great Strategy Considers More Than Customers and Investors. MIT Sloan Management Review, 63(1), 1-5.