آسمان از اوج تا سقـوط: تحلیل ده‌ساله عملکرد مالی و عملیاتی

شرکت خدمات هوایی آسمان در سال ۱۳۵۹ از ادغام چهار شرکت هواپیمایی خصوصی تشکیل شد و هدف اصلی آن توسعه وسیع‌ترین شبکه حمل‌ونقل درون‌کشوری با تمرکز بر پرواز به مناطق محروم بود. آسمان برای پوشش این شبکه گسترده، سه مرکز عملیاتی و آشیانه مستقل در تهران، شیراز و مشهد دایر کرد. این شرکت با تمرکز ناوگان بر مدل‌هایی مانند فوکر ۱۰۰ توانست کارایی عملیاتی خود را ارتقا دهد و دستاوردهای فنی مهمی نظیر عضویت در IATA و دریافت گواهینامه IOSA را کسب کند و جایگاه خود را به‌عنوان یک بازیگر اصلی در صنعت هوانوردی ایران تثبیت نماید.
در سال ۱۳۸۲، در چارچوب سیاست‌های کلی اصل ۴۴ قانون اساسی و با هدف کاهش تصدی‌گری دولت در بنگاه‌های اقتصادی، مالکیت کامل شرکت هواپیمایی آسمان از دولت به صندوق بازنشستگی کشوری منتقل شد. این انتقال، نقطه عطفی در تاریخ مدیریتی شرکت به شمار می‌آید و ساختار مالکیتی جدید، نوعی مدیریت شبه‌دولتی را در قالب وابستگی به نهادهای اقتصادی عمومی متأثر از دولت ایجاد کرد.
در سال‌های پس از واگذاری، آسمان در مسیر حفظ گستره فعالیت‌های خود و تأمین هزینه‌های جاری، تحت‌تأثیر رویکردی قرار گرفت که در آن پایداری اشتغال و ایفای نقش اجتماعی در کنار الزامات اقتصادی قرار داشت. هم‌زمان با این تغییر، تصمیم‌گیری‌های مدیریتی شرکت بیش از پیش در تعامل میان ساختارهای مالکیتی و مدیریتی صندوق بازنشستگی شکل گرفت. در این دوران، سیاست‌های شرکت میان حفظ ثبات نیروی انسانی و تلاش برای ارتقای بهره‌وری اقتصادی در نوسان بود که مسیر تحولات بعدی آسمان را در دهه‌های بعد تعیین کرد.

موقعیت رقابتی آسمان در صنعت هواپیمایی ایران

نمودار «سهم جابه‌جایی آسمان در صنعت هواپیمایی ایران»، عملکرد شرکت هواپیمایی آسمان طی یک دهه (۱۳۹۲ تا ۱۴۰۲) را نشان می‌دهد که بیانگر تضعیف شدید موقعیت رقابتی آن است. این شرکت سهم بازار خود را از اوج ۷/۱۸ درصد در سال ۱۳۹۲ به تنها ۸/۷ درصد در سال ۱۴۰۲ از دست داده است. این روند با یک افت شدید در سال ۱۳۹۳ آغاز شد که نشان‌دهنده ریشه‌دار بودن مشکلات عملیاتی و تیم مدیریتی وقت است. با این‌حال، در سال‌های ۱۳۹۵ تا ۱۳۹۶ و هم‌زمان با گشایش‌های مقطعی، سهم بازار با تلاش برای عملیاتی‌کردن مجدد هواپیماها تا ۵/۱۵ درصد احیا شد.
از سال ۱۳۹۷، سهم بازار آسمان وارد یک روند نزولی پایدار و بی‌وقفه شد، به‌طوری‌که در طول پنج سال اخیر تقریباً به نصف کاهش یافت. این سقوط آزاد با خروج آمریکا از برجام همخوانی دارد. رسیدن سهم بازار به کمتر از ۱۰ درصد در سال ۱۴۰۱ و ۸/۷ درصد در سال ۱۴۰۲، زنگ خطر جدی برای بقای شرکت به‌عنوان یک بازیگر اصلی است. این نمودار شاهدی قاطع است بر اینکه تزریق سرمایه بدون اصلاحات ساختاری حاکمیت شرکتی و مدیریتی بنیادین، تنها روند نزولی را کند می‌کند اما نمی‌تواند آن را متوقف کند و موقعیت آسمان به‌عنوان یک شرکت هواپیمایی زیان‌ده، دیگر قابل‌دفاع نیست.

تحلیل عملکرد مسافری شرکت هواپیمایی آسمان

بررسی نمودار میزان جابه‌جایی مسافر شرکت هواپیمایی آسمان در کنار نمودار سهم بازار آن، یک روایت از سقوط عملیاتی شرکت را طی یک دهه (۱۳۹۲ تا ۱۴۰۲) نشان می‌دهد. در سال ۱۳۹۲، آسمان با جابه‌جایی حدود ۱/۳ میلیون مسافر در اوج عملکرد خود قرار داشت، با این‌حال، در سال‌های ۱۳۹۵ تا ۱۳۹۷، هم‌زمان با گشایش‌های مقطعی، حجم مسافر به بالاترین حد خود در این دوره یعنی حدود ۵/۳ میلیون نفر رسید. سال ۱۳۹۷ به بعد، شیب نزولی میزان جابه‌جایی و سهم بازار پایدار و بی‌وقفه شده است. حجم مسافر جابه‌جا شده از حدود ۷/۲ میلیون نفر در ۱۳۹۷ به حدود ۳/۱ میلیون نفر در ۱۴۰۲ (تقریباً نصف) کاهش یافته است که این سقوط منجر به از دست رفتن بیش از نیمی از سهم بازار (رسیدن به ۸/۷ درصد در ۱۴۰۲) شده است.

تحلیل روند سودآوری و بازده دارایی هواپیمایی آسمان

نمودارهای حاشیه سود خالص (Net Profit Margin) و بازده دارایی (Return on Assets – ROA)، تصویری واضح از بی‌ثباتی مالی و وابستگی شرکت هواپیمایی آسمان به عوامل خارجی ارائه می‌دهند.
در سال‌های ابتدایی (۱۳۹۲ تا ۱۳۹۴)، شرکت به‌طور مداوم در ناحیه زیان‌دهی فعالیت می‌کرده است؛ حاشیه سود به حدود منفی ۲۵ درصد و بازده دارایی به حدود منفی ۱۵ درصد رسیده بود. این زیان اولیه نشان می‌دهد که مشکلات مالی و ناکارآمدی ساختاری ریشه درونی داشته است. با این‌حال، در سال‌های ۱۳۹۵ و ۱۳۹۶، هم‌زمان با گشایش‌های موقت بین‌المللی و تغییرات مدیریتی، هر دو شاخص جهشی چشمگیر را تجربه کردند: حاشیه سود به مثبت ۳۰ درصد و بازده دارایی به حدود مثبت ۲۰ درصد رسید. این دوره ثابت کرد که با تزریق منابع، تغییرات مدیریتی ظرفیت ذاتی شرکت برای سودآوری وجود دارد.
از سال ۱۳۹۷، روند نزولی مجدداً و با شتاب بسیار زیاد آغاز شد. در سال ۱۳۹۸ هر دو شاخص باز هم وارد قلمرو منفی شدند و سپس در سال ۱۳۹۹ به پایین‌ترین نقطه خود در این دهه رسیدند. حاشیه سود خالص در سال ۱۳۹۹ به حدود منفی ۳۰ درصد و بازده دارایی به حدود منفی ۱۶ درصد سقوط کرد. این سقوط شدید با بازگشت تحریم‌های حداکثری، شیوع کرونا و کاهش شدید درآمد عملیاتی همخوانی دارد.
از سال ۱۴۰۰، هر دو نمودار یک روند اصلاحی صعودی را آغاز کردند که احتمالاً ناشی از احیای صنعت هواپیمایی ایران بعد از کرونا بوده است. با این‌حال، این بهبود بسیار کند و ناکافی است. حاشیه سود و بازده دارایی، اگرچه از قعر بحران فاصله گرفته‌اند، اما همچنان در سال ۱۴۰۲ در ناحیه زیان‌ده باقی‌مانده‌اند. در سال ۱۴۰۲، حاشیه سود همچنان منفی بوده و بازده دارایی نیز نزدیک به صفر یا اندکی منفی است.

تحلیل روند نسبت جاری هواپیمایی آسمان

نمودار «نسبت جاری شرکت هواپیمایی آسمان» که معیاری حیاتی برای سنجش نقدینگی و توانایی شرکت در پرداخت بدهی‌های کوتاه‌مدت است، روندی پرنوسان را در طول یک دهه نشان می‌دهد. نسبت جاری (دارایی‌های جاری تقسیم بر بدهی‌های جاری) در تمامی سال‌های این دوره زیر عدد ۰/۱ باقی‌مانده است؛ این بدان معناست که آسمان در هیچ مقطعی، دارایی‌های نقد کافی برای پوشش تعهدات کوتاه‌مدت خود را نداشته و همواره با ریسک جدی ورشکستگی فنی مواجه بوده است. بالاترین نقطه در سال ۱۳۹۵ با حدود ۶۳/۰ ثبت شده که نشان‌دهنده یک گشایش مقطعی یا تزریق منابع بوده، اما حتی در بهترین حالت نیز، شرکت تنها حدود ۶۳ درصد از بدهی‌های کوتاه‌مدت خود را می‌توانسته پوشش دهد.
از سال ۱۳۹۷ تا ۱۳۹۹، این نسبت با شتاب افت کرد و در سال ۱۳۹۹ به پایین‌ترین میزان خود، حدود ۳۷/۰ رسید. این سقوط عمیق هم‌زمان با بازگشت تحریم‌ها و اوج زمین‌گیری شدن ناوگان، بدترین بحران نقدینگی را برای شرکت رقم زد. اگرچه از سال ۱۴۰۰ تا ۱۴۰۲، نسبت جاری روند صعودی را آغاز کرده و به حدود ۵۵/۰ رسیده است، اما این بهبود بسیار کند و ناکافی است. تداوم نسبت جاری زیر ۶۰/۰ به این معنی است که شرکت همچنان فاقد ثبات مالی برای تضمین بقا است و برای ادامه فعالیت به‌طور مستمر به تزریق سرمایه یا استمهال بدهی‌ها وابسته خواهد بود. البته ناگفته نماند این وضعیت فقط منحصر به آسمان نیست، بلکه یک چالش ساختاری گسترده‌تر است که در سایر ایرلاین‌های دولتی کشور نظیر هما، کیش‌ایر، ساها و حتی قشم‌ایر نیز مشاهده می‌شود.
ضعف مدیریتی در آسمان در دوره اوج بحران (۱۳۹۷–۱۴۰۰) که با بازگشت تحریم‌ها و شیوع کرونا هم‌زمان بود، منجر به ثبت عمیق‌ترین زیان مالی (حاشیه سود خالص منفی ۳۰ درصد) و تجربه شدیدترین بحران نقدینگی (نسبت جاری ۳۷/۰) شد. سوءمدیریت و مالکیت دولتی از عوامل این افت عملکرد بوده که در دو بعد نمایان است: اول، ساختار متورم هزینه‌ای ناشی از حفظ نیروی انسانی مازاد (بیش از ۲۵۰۰ نفر برای ناوگان محدود)؛ و دوم، حکمرانی شرکتی ضعیف داخلی که به نارضایتی پرسنل متخصص، به‌ویژه خلبانان، دامن زده و با بروز حواشی ایمنی و سوانح مانند سقوط ATR در سال ۱۳۹۶ نشان‌دهنده یک بحران ساختاری جدی در مدیریت عملیاتی و ایمنی شرکت بوده است.

وضعیت کنونی شرکت آسمان به دلیل تلفیقی از چالش‌های ساختاری، محدودیت‌های محیط بین‌المللی و مشکلات مزمن در مدیریت و ساختار مالکیت، نیازمند توجه و بازبینی جدی است. استمرار وضعیت فعلی می‌تواند به تضعیف منابع عمومی از جمله منابع صندوق بازنشستگی کشوری منجر شود که خود ضرورت اتخاذ تصمیمات بنیادین را برجسته می‌سازد. راهبرد محوری برای حفظ این دارایی ملی و توقف روند زیان‌دهی، تمرکز بر تغییر مدل حکمرانی و خروج از مدیریت تمام دولتی است و بهترین گزینه‌های عملیاتی شامل واگذاری کامل و شفاف شرکت به یک بخش خصوصی متخصص از طریق فرایند رقابتی یا به‌کارگیری الگوی مدیریت پیمان است تا بهره‌وری عملیاتی ارتقا یابد.
تجربه پیشین واگذاری شرکت‌های هواپیمایی، مانند واگذاری قشم‌ایر در سال ۱۳۸۸ به هلدینگ سورینت، حاکی از چالش‌های جدی است. در آن مقطع، علی‌رغم رشد نسبی شرکت در دوره خصوصی‌سازی اولیه، پس از آنکه شرکت به دلیل مسائل مرتبط با مالک جدید به دولت بازگشت، این مسیر رشد متوقف شد و با بی‌ثباتی مدیریتی و توقف نوسازی ناوگان همراه گردید. این رویداد بر اهمیت انتخاب دقیق خریدار تأکید می‌کند.
تجربه‌های ناموفق خصوصی‌سازی فقط منحصر به ایران و قشم‌ایر نیست و در بسیاری از کشورهای اروپایی نیز نمونه‌های مشابهی وجود دارد. یکی از شاخص‌ترین این موارد، مربوط به شرکت هواپیمایی ملی مجارستان «مالیو» است که پس از خصوصی‌سازی در سال ۲۰۰۷ با چالش مالی جدی روبه‌رو شد. دولت مجارستان امیدوار بود خصوصی‌سازی باعث سودآوری و کاهش بدهی‌ها شود، اما عملاً شرکت به دلیل سوءمدیریت، بدهی‌های انباشته، رقابت شدید خطوط ارزان‌قیمت و بازگشت کمک‌های دولتی به اتحادیه اروپا، به مرز ورشکستگی رسید. نهایتاً دولت در سال ۲۰۱۰ دوباره مالکیت شرکت را بازپس گرفت و در سال ۲۰۱۲ مالیو رسماً ورشکسته اعلام شد. این تجربه نشان می‌دهد که خصوصی‌سازی بدون برنامه‌ریزی مالی، نظارت مؤثر و توان مدیریتی کافی، نه‌تنها موجب بهبود عملکرد نمی‌شود بلکه می‌تواند به نابودی کامل بنگاه منجر شود.
ادامه روند بحرانی شرکت در سال مالی ۱۴۰۳ به دلیل کاهش پرواز و انعقاد قراردادهای زیان‌ده و متعاقب آن کاهش درآمد عملیاتی و افزایش هزینه‌های عملیاتی با توجه به تورم موجود منجر به زیان‌ده شدن شرکت و افزایش زیان انباشته خواهد شد، بنابراین ضروری است فرایند واگذاری آن در چارچوبی شفاف، رقابتی و مبتنی بر اصول حاکمیت شرکتی و با اتکا به مواد (۵) و (۲۵) قانون برنامه هفتم توسعه انجام گیرد.
سه مسیر اجرایی قابل‌تأمل عبارت‌اند از: واگذاری بخشی از سهام در بازار سرمایه برای مردمی‌سازی مالکیت؛ جذب سرمایه‌گذاران خصوصی در قالب مشارکت‌های عملیاتی؛ و اصلاح ترازنامه از طریق تجدید ارزیابی دارایی‌های ثابت. در کنار این اقدامات، نظارت فعال نهادهای حاکمیتی مانند سازمان بازرسی کل کشور و کمیسیون‌های تخصصی مجلس، تضمین‌کننده سلامت، شفافیت و جلوگیری از تمرکز مالکیت است.
یکی دیگر از سناریوهای احیای شرکت هواپیمایی آسمان، اجرای طرح بازمهندسی ساختار (تجدید سازمان، اصلاح مالی و بهبود بهره‌وری) است؛ الگویی که در شرکت دلتا ایرلاینز آمریکا پس از بحران مالی سال ۲۰۰۵ با موفقیت اجرا شد. دلتا با ورود به فصل ۱۱ ورشکستگی، کاهش هزینه‌ها، ساده‌سازی ناوگان، مذاکره با اتحادیه‌ها و تمرکز بر مسیرهای سودآور، توانست از زیان سنگین به سوددهی بازگردد و سهم بازار خود را حفظ کند. با این‌حال، این الگو به‌سختی قابل‌تعمیم به یک شرکت دولتی مانند آسمان است، زیرا موفقیت دلتا مبتنی بر استقلال مدیریتی، تصمیم‌گیری سریع، شفافیت مالی و سازوکار رقابتی واقعی بود؛ عناصری که در ساختار دولتی و مقررات‌زده ایران اغلب غایب‌اند. در غیاب رقابت آزاد، حاکمیت شرکتی کارآمد و دسترسی به سرمایه خصوصی، بازمهندسی ممکن است فقط به تغییرات شکلی منجر شود نه تحول واقعی.