مهندس مسعود خوانساری، از سال 1359 به جمع دولتمردان پیوست و طی 24 سال به صورت مستمر مناصب مختلف دولتی را تجربه کرد و پس از آن با تکیه زدن بر کرسی ریاست اتاق بازرگانی، صنایع و معادن تهران وارد فعالیت بخش خصوصی شد. او که از مهر ماه سال 1376 تا شهریور ماه سال 1384، طولانیترین دوره ریاست در سازمان حملونقل و پایانههای کشور را بر عهده داشت، بهعنوان یکی از نخستین مدیران این سازمان اقدامات برجستهای همچون نوسازی ناوگان حملونقل مسافر با تسهیلات ویژه و کمبهره بهمنظور تحول اساسی در کارایی و سیمای حملونقل جادهای مسافر، نوسازی ناوگان کالا با انعقاد قرارداد با شرکتهای تولیدکننده خودروی داخلی، مدیریت و هدفمندسازی ارزهای حاصل از مابهالتفاوت قیمت ارائه سوخت به ناوگان خارجی و تزریق آن به نظام نوسازی ناوگان و... انجام داد. مهندس خوانساری در گفتوگو با ترابران، خاطرات جذابی را از چالشها و راهکارهای ابتکاری خود در دوران ریاست سازمان حملونقل و پایانهها مطرح کرده است. او که در دوران ریاستش قانون ادغام راهداری در سازمان حملونقل و پایانهها به تصویب رسید، مخالف صد درصد این ادغام بود و تا زمانی که در سازمان حضور داشت، مانع از اجرایی شدن آن شد. به عقیده مهندس خوانساری، به دلیل اصرار دولت مبنی بر تداوم فعالیتهای تصدیگرایانه در بخش راهداری، هزینههای هنگفتی به کشور از همین بابت تحمیل میشود.
ترابران: جنابعالی در دوره هشتساله مدیریت خود در سازمان حملونقل که طولانیترین دوره مسئولیت رؤسای سازمان تاکنون بوده است، با چه چالشهایی مواجه بودید؟
من از سال 72 یعنی تقریباً پس از مسئولیت در وزارت کشور، دیگر قصد نداشتم که مجدداً وارد مشاغل دولتی شوم، اما سال 76 که آقای خاتمی رئیسجمهور شدند، احساس وظیفه کردم که نقشی در دولت ایشان برعهده بگیرم؛ بنابراین وارد ساختار وزارت راه شدم. علت انتخاب سازمان حملونقل و پایانههای کشور هم این بود که تا آن زمان هیچ شناختی از این سازمان نداشتم. آقای مهندس حجتی، وزیر وقت وزارت راه، پیشنهاد ریاست سازمان هواپیمایی، شرکت هما، راهآهن و سازمان حملونقل را مطرح کردند، اما من ترجیح دادم سازمانی که شناخت کمتری در مورد آن داشتم انتخاب و کار تازهای را شروع کنم؛ از این رو، سازمان حملونقل و پایانهها را انتخاب کردم.
به هر ترتیب، مسئولیت را قبول کردم و به سازمان آمدم. بد نیست بدانید که سازمان حملونقل از آغاز بر مبنای تصدیگری شکل گرفته بود، یعنی سازمانی نوپا بود که یکسری قوانین خوب برای آن گرفته بودند، اما عمدتاً تمام همّ و غم این مجموعه آن بود که پایانه بسازد، شروع به ساخت مجتمع خدمات رفاهی در جادهها کند، سروسامانی به وضعیت رانندگان بدهد و… خب این رویکرد تصدیگری با تفکرات من همخوانی نداشت.
من چه وقتی که در وزارت کشاورزی بودم و چه در وزارت کشور، معتقد بودم که دولت فقط باید وظیفه حاکمیتی داشته باشد و مطلقاً وارد حوزه تصدیگری نشود. به همین دلیل در سازمان حملونقل هم سعی کردم بحث پایانهسازی دولتی را متوقف کنم.
از طرف دیگر، روز اولی که وارد سازمان شدم، اگر اشتباه نکنم 2500 پرسنل داشت، اما وقتی میخواستم از سازمان خارج شوم، این تعداد حدود 1200 نفر بود؛ یعنی تقریباً تعداد پرسنل سازمان را به نصف رساندیم، علاوه بر این، عمده پرسنل سازمان تحصیلات پایینی داشتند و متخصصان حملونقلی کمتری در این سازمان فعالیت داشتند؛ بنابراین سعی کردیم افرادی را که بیشتر کارهای تصدیگری را برعهده داشتند، به نحوی که ناراضی نباشند، بازخرید کنیم و در عوض، یکسری نیروهای تحصیلکرده و متخصص فنی جذب کنیم تا به یک سازمان تخصصی کامل تبدیل شویم.
ترابران: نوسازی ناوگان مسافری کشور با تسهیلات کمبهره و نوسازی ناوگان حملونقل کالا با انعقاد قرارداد با خودروسازان داخلی نیز از جمله اقدامات شما در دوران ریاست سازمان بود، لطفاً کمی درباره جزئیات این برنامهها توضیح دهید.
بله. دومین کاری که در آن دوران انجام شد، نوسازی ناوگان بود؛ چون در بدو ورود من به سازمان، اتحادیه اروپا یکباره از ورود ماشینها و کامیونهای ما که فاقد استاندارد یورو بودند، جلوگیری کرده و بحرانی جدی ایجاد شده بود، پس نوسازی ناوگان حملونقل باری در اولویت قرار گرفت. در آن زمان حتی ناوگان حملونقل مسافری هم وضعیت بسیار نابهسامانی داشت، حتی تا جایی که به خاطر دارم، تا سال 1376 ما یک اتوبوس کولردار با سبک جدید در ایران نداشتیم و همان اتوبوسهای 302 ایران ناسیونال که از پیش از انقلاب در سیستم فعالیت داشتند، همچنان در جادههای کشور تردد میکردند.
سازمان حملونقل از آغاز بر مبنای تصدیگری شکل گرفته بود و این رویکرد با تفکرات من همخوانی نداشت. من چه وقتی که در وزارت کشاورزی بودم و چه در وزارت کشور، معتقد بودم که دولت فقط باید وظیفه حاکمیتی داشته باشد. به همین دلیل در آن دوره سعی کردم دخالت دولت درزمینه پایانهسازی را متوقف کنم
به هر حال، یکی از اقدامات اولویتدار، نوسازی ناوگان باری و مسافربری بود. همانطور که میدانید در آن زمان، حل تامین نقدینگی و سرمایه برای راننده یا شرکت بسیار مشکل بود؛ بهخصوص اینکه در سالهای 76 تا 78 کشور شرایط ارزی بسیار نامناسبی داشت. اگر اشتباه نکنم، کل درآمد ارزی دولت بیشتر از 7 یا 8 میلیارد دلار نبود، بنابراین پیدا کردن راهحل و انجام این وظیفه کار بسیار سختی بود. خدا آقای منوچهری، رئیس بانک ملت را بیامرزد، با ایشان مذاکرهای انجام دادیم و به کمک ایشان ابتکار جالبی به خرج دادیم؛ آن موقع سازمان نقدینگی داشت، من این پول را – فکر کنم با سود 20 درصد- در بانک ملت سپرده کردم و از آن طرف قرار شد که بانک ملت به افرادی که ما معرفی میکنیم برای خرید ماشین وام بدهد و بیشتر از 4 درصد هم از افراد سود نگیرد، چون باید مابهالتفاوت آن از محل سود سپردهای که سازمان در بانک گذاشته بود، پرداخت شود.
البته این راهحل بعدها برای من مسئلهساز شد و به دادگاه احضار شدم که شما حق نداشتید چنین کاری کنید، ولی خوشبختانه پس از 2 یا 3 سال دولت همین را به عنوان یک حرکت جدید به عنوان وجوه ادارهشده در بودجه پیشبینی کرد و بقیه سازمانها (بهخصوص سازمان بنادر) هم از این روش استفاده کردند. خب با همین ابتکار – اگر اشتباه نکنم – چندین هزار کامیون و اتوبوس وارد کشور شد (آن موقع قیمت اتوبوس و کامیون بین 40 تا 60 میلیون تومان بود).
در عین حال، به دلیل رفاقتی که با دکتر محسن نوربخش، رئیس وقت بانک مرکزی داشتم، ایشان بسیار حمایت کرد و داخلیسازی هم انجام گرفت. درباره کامیونها هم قرار ما با سایپا و ایرانخودرو این بود که عقد قرارداد و ارائه تسهیلات و وام در صورتی خواهد بود که با برندهای معروف دنیا یعنی بنز و ولوو همکاری کنید.
ترابران: در بخش نوسازی ناوگان آیا این امکان وجود نداشت که به جای واگذاری کامیونها به افراد، شرکتها را دخالت بدهید تا مسئله رانندهسالاری یا خودمالکی که مدتهاست درگیر آن هستیم به وجود نیاید؟ چه اتفاقی افتاد که تصمیم گرفتید اشخاص وارد حوزه نوسازی شوند و نه شرکتها؟
من معتقدم مشکل این نیست که مالک خودرو چه کسی است، مشکل نبود قوانین مناسب است. آن موقع حتی شرکتهایی که به آنها کامیون واگذار کردیم، همه را دوباره به رانندهها فروختند! فکر میکنید شرکتهای بزرگ و اسمورسمدار حملونقلی ما، چند کامیون از خودشان دارند؟ بعید میدانم به اندازه انگشتان یک دست باشد.
باید دید که چرا خودمالکی در حملونقل مسافر مشکلی ایجاد نمیکند، اما در حملونقل بار به معضل تبدیل شده است چون شرکت است که مسافر جذب میکند، مسیر را تعیین میکند و دوباره در مقصد مسافر را تحویل میگیرد؛ اما در حملونقل بار به دلیل وجود سالنهای اعلام بار، شرکتها هیچکاره هستند، فقط پورسانت میگیرند و کار دیگری انجام نمیدهند. صاحبان کالا بار را پیشنهاد میدهند، در تابلوی سالن اعلام بار بارهای موجود مشخص است، بعد هم حسن یا حسین بار را میبرد و…
اساساً مگر در کشورهای دیگر دنیا مثلاً در آمریکا، شرکتها صاحب کامیون هستند؟ آنجا هم صاحب کامیون راننده است، ولی هیچ رانندهای نمیتواند مستقل از یک شرکت کار کند. پس موضوع اصلی اتصال است. یعنی به جای اینکه تمرکز را روی این بگذارید که مالک ماشین چه کسی است، باید تمرکز روی این باشد که هر رانندهای باید به یک شرکت متصل باشد و اگر خلاف این باشد، راننده جریمه شود و نتواند کار کند. مگر در دنیا تاکسیرانیها به چه نحو فعالیت میکنند؛ مثلاً در دوبی، دو یا سه شرکت تاکسیرانی وجود دارد و حاکمیت دوبی با همین شرکتها طرف است، نه با 10 هزار راننده. ماشین متعلق به راننده است، اما راننده باید تحت شرکت و با ضوابط شرکت کار کند. پاسخگوی موارد تخلف هم خود شرکتها هستند.
باز هم تاکید میکنم که «اتصال» اهمیت دارد؛ نه نوع مالکیت ناوگان. من آن موقع بسیار تلاش کردم تا اتصال خودرو یا راننده به شرکت اتفاق بیفتد و راننده خودش نتواند مستقیماً با صاحبان بار در ارتباط باشد، وگرنه اگر تسهیلات خرید خودرو را به شرکت بدهید، شرکتها هم آن را به راننده منتقل میکنند؛ اول 3 دنگ میدهند و بعد از 5 سال، 2 دنگ دیگر را هم میدهند و همه را به راننده واگذار میکنند.
ترابران: برگردیم به موضوع چالشهای سازمان حملونقل در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80…
کار دیگری که صورت گرفت، بحث پایانههای حملونقل بود. آن زمان سیاست دولت و طبعاً سازمان این بود که مرتباً پایانه بسازد، من مخالفت کردم و جلوی این کار را گرفتم چون فکر میکردم اینکه ما پایانه بسازیم، به کامیونداران نوبت بدهیم و با تکتک رانندگان ارتباط برقرار کنیم، کار دولت نیست و ما را از وظایف حاکمیتی یعنی قانونگذاری و نظارت بازمیدارد. در کشورهای دیگر دنیا هم این کارها بر عهده شرکتهاست. البته نتوانستم کل این موضوع را منتفی کنم، اما ضوابطی تدوین کردیم تا بخش خصوصی هم وارد این عرصه شود و بخشی از تصدیگری را بر عهده بگیرد.
البته در خصوص پایانههای مرزی؛ سعی کردیم به دلیل اینکه وجه حاکمیتی داشت، به ساختوساز آنها سرعت بدهیم؛ تا آنجا که فکر میکنم در مدت کوتاهی 17 یا 18 پایانه مرزی ساخته شد؛ مرزهای جلفا، سرو، بازرگان، قصر شیرین، دهلران و… مرز بازرگان هم شرایط بسیار بدی داشت که سعی کردیم سر و سامانی به آن بدهیم.
«اتصال» اهمیت دارد؛ نه نوع مالکیت ناوگان. من آن موقع بسیار تلاش کردم تا اتصال خودرو یا راننده به شرکت اتفاق بیفتد و راننده خودش نتواند مستقیماً با صاحبان بار در ارتباط باشد، وگرنه اگر تسهیلات خرید خودرو را به شرکت بدهید، شرکتها هم آن را بهتدریج به رانندگان منتقل میکنند
بحث دیگر هم مجتمعهای خدمات رفاهی بینراهی بود؛ کارشناسان سازمان به این جمعبندی رسیدند که یکی از علل تصادفات خستگی رانندگان است. چون مسافران عادت کرده بودند مدت سفر خود را از زمانی در نظر بگیرند که به مقصد رسیدهاند؛ خب! چرا سفر نباید از مبدأ شروع شود؟ چون آن زمان، در اغلب راههای کشورمان هیچ امکانات یا مجتمع رفاهی که مسافران بتوانند در آنجا استراحت کنند، وجود نداشت. پس نقشه جامعی طراحی کردیم تا در نقاط مختلف کشور رانندگان بتوانند در طول مسیر و پس از دو یا سه ساعت رانندگی، در یک مجتمع خدمات رفاهی بینراهی استراحت کنند و همه امکانات اعم از خرید مایحتاج، غذا، سرویس بهداشتی و خدمات مختلف در آن وجود داشته باشد.
به عنوان نمونه اول هم مجتمع خدمات رفاهی «آفتاب مهتاب» در جاده قم ساخته شد که همان موقع هم بسیار مجلل به نظر میرسید و از لحاظ سرویس بهداشتی هم پاکیزگی و آراستگی داشت. من تقریباً هر 15 روز یکبار، شخصاً به وضعیت مجتمع سرکشی میکردم، سرمایهگذار آن آقای پرویزیان بود که در دوره اصلاحات تازه از آمریکا برگشته بود و میخواست کاری در کشور خود انجام بدهد. پس از آن هم مجتمع «مارال» و «مهر و ماه» تاسیس شد.
در کنار اینها، من تمرکز زیادی در بحث ایمنی راهها داشتم؛ فکر میکنم در سال 76 ، علیرغم اینکه تعداد خودروها نسبت به امروز بسیار کمتر بود، اما ما سالانه بیش از 20 هزار تصادف داشتیم.
با مطالعاتی که انجام شده بود باید از چند جنبه درباره این موضوع اقداماتی صورت میگرفت؛ اولاً راههای ما مشکلات بسیاری داشت؛ مخصوصاً حاشیه شهرها حادثهخیز محسوب میشدند، بنابراین بودجه سازمان را روی کمربندیهای اطراف شهرها متمرکز کردیم، اقدام دوم ایمنسازی حریم 20 کیلومتری شهرها بود.
در زمینه مکانیزه کردن و هوشمندسازی جادهها هم کارهای بسیاری انجام شد؛ ترددشمارها را در اکثر جادهها تعبیه کردیم که بعد بتوانیم براساس آمارهای جمعآوری شده بدانیم کدام جادهها تردد بیشتری دارند و چه باید کرد. برای اولین بار دوربینهای کنترل سرعت را به صورت پایهای راهاندازی کردیم که هنوز هم میتوانید این دوربینها را در جاده مشاهده کنید و تعداد زیادی از آنها را برای پلیسراه خریدیم.
از اقدامات دیگر، کنترل شرکتهای مسافری و ضابطهمند کردن حرکت رانندگان بود و اینکه راننده نتواند بیشتر از 8 ساعت رانندگی کند. در تمام اتوبوسها جیپیاس تعبیه شد تا امکان کنترل سرعت فراهم و میزان توقفها مشخص شود. این حرکت مهمی بود؛ چون اگر گزارش میشد که رانندهای تخلف کرده، تنبیه راننده باید توسط خود شرکت انجام میشد، اما ما با شرکت برخورد میکردیم. در حملونقل بار هم به همین شکل کنترلها توسط پلیسراه صورت میگرفت تا رانندهها نتوانند بیشتر از 8 ساعت رانندگی کنند.
مشکلی دیگری که در آن زمان داشتیم، بحث مابهالتفاوت سوخت بود؛ بهطوری که ناوگان خارجی در داخل کشور باکشان را پر میکردند. بگذارید خاطرهای برایتان تعریف کنم، یادم هست عید نوروزی بود و من برای بازدید میدانی از وضعیت جادهها، به اتفاق خانواده اما به صورت خصوصی، اتوبوسی گرفتم تا به ترکیه و سوریه سفر کنم تا ببینیم شرایط جادهها به چه صورت است؛ به راننده هم گفتم که جایی نگویید که یکی از مسئولان دولتی سوار اتوبوس است. این سفر 10، 15 روز طول کشید. همان اول راه هم پلیس راننده را متوقف کرد و نمیدانم چه مشکلی وجود داشت که راننده حق حسابی داد و رد شدیم. در زنجان هم موقع سوختگیری، هم باک اتوبوس را پر کرد و هم یک پولی داد و باک اضافی را پر کرد. در مرز بازرگان هم مثلاً نظارت میکردند که ببینند چقدر بنزین داریم، آنجا هم دوباره باک را پر کرد و یک پولی به کسی که دیپ میزد (وسیلهای مدرج برای اندازهگیری میزان مایعات در مخازن) داد. لب مرز هم ترکها حقحساب خود را میگرفتند؛ به هر ترتیب، یک دور زدیم و برگشتیم. لب مرز بازرگان هم در زمان رفت و هم در زمان برگشت صف طولانی بود، چون کامیونهای ترکها میخواستند به ایران بیایند و سوخت بزنند.
یادم هست شب بود و قبل از اذان به زنجان رسیدیم، آنجا یک مجتمع خدمات رفاهی بود. گفتیم: نمازخانه را باز کنید تا نماز بخوانیم. گفتند: نمیتوانیم، دستورالعمل سازمان حملونقل و پایانهها این است که تا اذان نشده، نباید در را باز کنیم. گفتیم باشد، حدود نیم ساعت ماندیم و اذان شد، گفتیم باز کنید، دیدیم دوباره بهانه میآورد. دیگر دست به یقه شدیم که باز کنید، میخواهیم نماز بخوانیم. دیدیم داخل نمازخانه یک چادر کشیدند و مثل مسافرخانه شناسنامه میگیرند، یک طرف خانمها و یک طرف هم آقایان خوابیدهاند و کاسبی راه انداختهاند.
من مخالف ادغام بودم، زیرا ساختار راهداری اساساً ساختاری تصدیگرایانه است، پس اگر قرار بود سازمان راهداری با سازمان حملونقل ادغام شود، اول باید سازماندهی و نظام راهداری کشور دچار تحول میشد و دولت ابداً زیر بار تصدیگری نمیرفت. من تاکید کردم که صرفاً اگر چنین رویهای باشد میپذیرم، بنابراین تا روزی که در سازمان بودم زیر بار ادغام نرفتم
خلاصه اینکه وقتی به تهران برگشتم، شروع کردم به رسیدگی به تکتک این مسائل. اول با پلیس برخورد کردم. بعد هم رفتم دفتر آقای زنگنه که آن موقع وزیر نفت بود، گفتم: این چه روشی است که درباره سوخت ناوگان خارجی در پیش گرفتهاید؟! گفت: چه کار کنیم؟ گفتم: شما لب مرز بنزین را به قیمت بالاتر، اما زیر قیمت ترک بفروشید تا قاچاق آن توجیه نداشته باشد. همین کار را هم کردند، میدانید بعداً چه اتفاقی افتاد؟ بعد از چند روز، این ارتش ترکیه بود که با کامیونهای ترک که از آن طرف به ایران میآمدند و بنزین میزدند و میرفتند، مقابله کرد. چون کسانی که در ترکیه بنزین وارد میکردند باید مالیات میپرداختند و خب با شرایط جدید، فروششان کم شده بود و رانندگان ترک به جای اینکه از پمپ بنزین کشور خودشان استفاده کنند، در ایران بنزین میزدند. به این ترتیب، چرخه برگشت و از آن زمان، به جای اینکه ما آنها را کنترل کنیم، خود ترکها مراقب رانندگانشان بودند که سوخت اضافه نزنند.
در ارتباط با مجتمعها هم گفتم که مجتمعداری کار ما نیست، همان روز یک بخشنامه دادیم که کلاً باید این ماجرا تعطیل و مجتمعها به بخش خصوصی واگذار شود.
ترابران: یکی از تحولاتی که در دوره شما اتفاق افتاد، بحث ادغام بخش راهداری در سازمان حملونقل پایانهها بود که ظاهراً قانون آن در سال 82 مصوب شد، ولی اجرایی شدن آن حدود 10 سال به تعویق افتاد. آیا به نظر شما، این ادغام تصمیم درستی بود؟
من مخالف این ادغام بودم، زیرا ساختار راهداری اساساً ساختاری تصدیگرایانه است. من باور داشتم که این ادغام، حملونقل را تعطیل میکند و امور سازمان بیشتر به سمت راهداری سوق داده میشود، بنابراین اگر قرار بود سازمان راهداری با سازمان حملونقل ادغام شود، اول باید سازماندهی و نظام راهداری کشور دچار تحول میشد، یعنی دولت نباید زیر بار تصدیگری در این بخش برود و مثلاً ماشین سنگین و بولدوزر یا لودر بخرد و… بلکه راهداری را در اختیار چند شرکت خصوصی قرار دهند و سیاستگذاری توسط سازمان صورت بگیرد.
من تاکید کردم که اگر چنین رویهای باشد، میپذیرم که راهداری با حملونقل ادغام شود، ولی اگر قرار باشد، راهداری با همین سیستم ادغام شود کاملاً مخالف هستم و تا روزی هم که در سازمان بودم زیر بار نرفتم و نگذاشتم انجام شود، الان هم فکر میکنم یکی از خطاهای بزرگی که رخ داد، همین ادغام بود چون حوزه حملونقل بسیار تحت تاثیر قرار گرفت. به هر حال، بخش راهداری هم جذابتر است و نمایندگان مجلس مدام دنبال این هستند که جادهای کشیده شود و در نهایت، در مورد آن کمتر فکرشده و سنجیده تصمیمگیری و اجرا میشود.
ترابران: اساساً چرا این بحث مطرح شد؟
خب! یکی از اضلاع اصلی ایمنی حملونقل، بحث راه است. من هم معتقد بودم که درست است، اما به شرطی که نه به شکل تصدیگری بلکه حاکمیتی باشد. مطمئن باشید اکنون سازمان کارهای مربوط به راهداری را به دو برابر قیمت بخش خصوصی انجام میدهد، یعنی اگر الان یک بولدوزر را به قیمت یک میلیارد بخرند، 4 ساعت برای راهداری کار میکند، بعد میگویند خراب است یا… ولی اگر در اختیار بخش خصوصی باشد، از 24 ساعت 20 ساعت از آن استفاده میکند تا سرمایه خود را مستهلک کند، پس هزینهها قطعاً پایینتر خواهد بود.
ترابران: گفته میشود که یکی از مشکلات اصلی سازمان کمبود بودجه و منابع مالی است و در شرایط فعلی، بودجه سازمان حتی به خطکشی راههای کشور هم نمیرسد.
من موافق نیستم. به نظر من، اگر سازمان پولی را که میگیرد بهدرستی هزینه کند، بسیاری از مشکلات حل میشود. مثلاً من اخیراً شنیدهام که مجدداً ماشینآلات سنگین خریداری شده، در حالی که خرید ماشینآلات سنگین کار دولت نیست. ماشین سنگین نگهداری میخواهد، دولت نمیتواند ماشین سنگین را اداره کند، ماشین سنگین باید دست بخش خصوصی باشد تا مرتب با آن کار کند. اکنون میتوانید ببینید که در ایستگاههای سازمان راهداری چقدر ماشین خوابیده که نیاز به تعمیر دارد. وقتی روند کار دست دولت باشد، کُند و هزینهبر میشود.
ترابران: آیا توصیهای برای ریاست جدید سازمان دارید؟
من معتقدم سازمان عمدتاً باید فنیمحور باشد و متناسب با تکنولوژی روز پیش برود، چون اکنون در صنعت حملونقل دنیا پیشرفتهای بسیاری صورت گرفته است. کارهای روزمره و راهداری هم باید در سازمان تفکیک شود یا حداقل شکل اجرایی آن تغییر کند.
