مهندس داود کشاورزیان، در دولت اول روحانی، از 29 مهرماه سال 1392 تا 9 اسفند سال 1396 ریاست سازمان راهداری و حملونقل جادهای را بر عهده داشت اما در دولت دوم روحانی، پس از دریافت رأی اعتماد عباس آخوندی، زمزمه تعویض چند تن از معاونان او مطرح شد که یکی از آنها کشاورزیان بود و در حالی که برنامههای بسیاری برای ادامه فعالیت خود داشت، سازمان را ترک گفت. از اقدامات مهم کشاورزیان در دوران ریاست سازمان راهداری میتوان به اجرای طرح ادغام راهداری با ادارات کل حملونقل و پایانهها و تشکیل ادارات کل راهداری و حملونقل جادهای، بازنگری در ضوابط تاسیس شرکتهای حملونقل کالا و اصلاح ساختار آنها و اجرای طرح شبکه سیر بخش حملونقل مسافر با هدف سازماندهی و تقویت شرکتهای توانمند اشاره کرد. ماه گذشته، به مناسبت سیسالگی تأسیس سازمان راهداری و حملونقل جادهای فرصتی دست داد که با مهندس کشاورزیان گفتوگوی مبسوطی داشته باشیم. او با یادآوری خاطره خانهتکانی آخوندی، معتقد است که اقدامات خوبی ازجمله نوسازی ناوگان در دوران ریاستش در سازمان انجام شده بود که پس از او ادامه پیدا نکرد و اکنون انباشت تکالیف بر زمین مانده، سازمان را دچار مخمصه کمبود منابع مالی کرده است.
ترابران: آقای مهندس با توجه به اینکه در دوره مسئولیت جنابعالی در سازمان حملونقل و پایانههای کشور، یعنی سالهای 92 تا 96 ادغام تشکیلات راهداری در این سازمان شکل اجرایی به خود گرفت، لطفاً برایمان از تجربیات خودتان در زمینه چالشهای ایجاد شده در اثر این ادغام بگویید؟
همانطور که میدانید از سال 82 طی مصوبه شورایعالی اداری کلیه وظایف، نیروی انسانی، تجهیزات، تعهدات و اعتبارات معاونت راهداری وزارت راهوترابری به سازمان حملونقل جادهای و پایانهها منتقل و معاونت مذکور از تشکیلات وزارت راهوترابری حذف شد. آن زمان آقای مهندس خوانساری، رئیس سازمان بودند و در وزارتخانه نیز معاونت راهداری برعهده مهندس مجیدی بود. تا آن زمان، بدنه راهداری در استانها در ادارات کل راه و شهرسازی و قبل از آن در اداره کل راه و ترابری مستقر بودند و فکر میکنم تا سال 90 هم که ادغام وزارت راه و مسکن صورت گرفت، ما همچنان در استانها، اداره کل راه و ترابری داشتیم که بخش اعظم فعالیت آنها مربوط به راهداری میشد.
حتی بعد از ادغام یعنی تا سال 94 نیز تشکیلات راهداری در اداره کل راه و شهرسازی مستقر بود؛ در واقع، در سال 92 که من وارد این وزراتخانه و سازمان حملونقل شدم، این دو بخش جدا بودند، تا اینکه در سال 94 عملاً بدنه راهداری به سازمان راهداری و حملونقل جادهای پیوست و از ادارات کل راه و شهرسازی منفک شد.
ترابران: یعنی حدوداً 12 سال روند ادغام این دو بخش زمان برد؟
خب در ابتدا، برنامهای برای ادغام به شکل فعلی وجود نداشت. قرار بود بدنه راهداری همچنان در ادارات کل راه و ترابری مستقر باشد و ما تامین اعتبار کنیم. در واقع، منابعمان را در اختیار آنها بگذاریم و آنها کار اجرایی را انجام بدهند، اما بهدلیل مشکلاتی که وجود داشت (مثلاً اینکه عملاً صف از ستاد جدا بود و مدیرکل راه و ترابری زیرمجموعه سازمان حملونقل محسوب نمیشد و حکمش را از وزیر میگرفت و…) ناهماهنگیهایی بهوجود آمد؛ بنابراین در زمان دکتر آخوندی تصمیم گرفتند بدنه راهداری کاملاً از راه و شهرسازی جدا شده و به اداره کل حملونقل و پایانهها ملحق شود.
مهمترین چالشی که سازمان راهداری با آن درگیر بوده و هست، اعتبارات مورد نیاز برای نگهداری راههاست. آن زمان نیاز به حدود 12 هزار میلیارد تومان برای نگهداری راهها داشتیم اما 3 هزار میلیارد تومان در اختیارمان بود که صرف بودجه جاری، نوسازی ناوگان و مخارج دیگر میشد و شاید فقط 2 هزار میلیارد تومان به نگهداری راهها میرسید
به این ترتیب، ما که قبل از این ادغام حدود 3 هزار نفر پرسنل اعم از ستاد و استانها در سطح کشور داشتیم، به یکباره با بیش از 20 هزار نفر پرسنل مواجه شدیم و بنابراین بخش زیادی از اعتبارات ما بعد از ادغام صرف بودجه جاری شد. علاوه بر این، اگرچه دولت قول داده بود که بودجه جاری آنها را تامین کند و ما یکی، دو سال هم از بند (و) بودجه هر سال ردیف داشتیم و رقمی را برای پرداخت حقوق پرسنل به ما پرداخت میشد ولی این مبالغ کفاف هزینههای جدید را نمیداد و خیلی ناچیز بود. بهناچار سازمان درگیر بودجه جاری این 20 هزار نفر شد و اکنون هم تا آنجا که میدانم، بخشی عمدهای از بودجه سازمان صرف هزینههای پرسنلی میشود که البته بخشی از آنها کار امانی میکنند، نه اینکه همه آن مربوط به کار ستادی باشد. به هر حال، این ادغام اجتنابناپذیر بود، علیرغم اینکه بعضی از دوستان ما مانند آقای مهندس خوانساری موافق نبودند.
ترابران: چرا به نظر شما این ادغام اجتنابناپذیر بود، شما جزء موافقان این ادغام بودید؟
خیر، من هم اصراری نداشتم، ولی با این کار مخالف هم نبودم چون به هر حال، راه از حملونقل جدا نیست، اما خب باید اذعان کرد که مهمترین چالشی که سازمان راهداری هم آن زمان و هم اکنون با آن درگیر شده، اعتبارات مورد نیاز برای نگهداری راههاست. آن زمان به ما میگفتند که مثلاً حدود 230 هزار کیلومتر راه داریم و فرضاً 250 یا 300 همت ارزش مالی این راهها است که 2 تا 6 درصد این ارزش باید صرف نگهداری آنها شود. به این ترتیب، در آن زمان نیاز به چیزی حدود 12 هزار میلیارد تومان یعنی 12 همت برای نگهداری راهها داشتیم، اما چقدر پول داشتیم؟ 3 هزار میلیارد تومان یا به عبارتی 3 همت که بخشی از آن باید صرف بودجه جاری میشد، بخشی صرف نوسازی ناوگان و بخشی هم مخارج دیگر و نهایتاً چیزی که به نگهداری راهها میرسید، شاید 2 هزار میلیارد تومان یا کمتر بود که با قیر اختصاص دادهشده و کمکهای دیگر دولت به حدود 2500 میلیارد تومان میرسید.
البته آنچه مزید بر علت میشد و مشکلات ما را مضاعف میکرد، این بود که همین اعتبار هم صرف راهداری به معنای واقعی کلمه نمیشد؛ چون مجبور میشدیم بخشی از آن را صرف توسعه راهها کنیم، مثلاً به بهانه اینکه این جاده ناامن است، مجبورمان میکردند باند دوم بسازیم یا مثلاً پل یا تقاطع غیر همسطح بسازیم چون تقاطع همسطح فعلی حادثهآفرین است و… یا حتی وقتی بعضی از پروژههای شرکت ساخت بهدلیل مشکلات بودجهای با تاخیر روبهرو میشد، سازمان راهداری را هم در قضیه وارد میکردند و فشار مقامات استانی و در رأس آن نمایندهها باعث میشد که بخشی از بودجه نگهداری راهها به کارهای توسعهای سوق پیدا میکرد.
تا آنجا که میدانم در سالهای اخیر این موضوع پررنگتر هم شده است، یعنی بعد از اینکه مسئولیت راههای روستایی را به سازمان راهداری و حملونقل جادهای واگذار کردند، تقاضای گستردهای برای ساخت راههای روستایی از سوی نمایندگان مجلس وجود دارد. بنابراین به دلیل فقدان بودجه کافی پولی که باید برای نگهداری راهها خرج شود، صرف توسعه راهها چه راه روستایی و چه راه فرعی و راه اصلی میشود.
به نظرم این بحث جدی است که هم دولت و هم دستگاههای نظارتی باید به آن ورود کنند که آیا این بودجهای که در اختیار سازمان راهداری قرار میگیرد، واقعاً صرف نگهداری راهها میشود یا صرف کارهای توسعهای؟ نمیشود که یک کیلومتر راه بسازید و در کنار آن، 25 کیلومتر از راه کشور از بین برود.
در زمینه ساخت هم وضع ما بهتر از این نیست یعنی تعداد پروژههای در دست ساخت و اعتبارات مورد نیاز ما آن بهگونهای است که اگر هیچ تورمی نداشته باشیم یا بودجههایمان به اندازه تورم رشد کند، حداقل 25 سال وقت نیاز داریم که این پروژهها را تمام کنیم و هیچ پروژه جدیدی را هم شروع نکنیم. خب این یعنی فاجعه! باید یک تصمیم در سطح ملی گرفته شود و پروژههای عمرانی مورد بازنگری قرار گیرند، تعدادی از پروژههایی که اولویت ندارند – علیرغم کلنگزنی- حذف شوند و به پروژههای ضروری اعتبارات بیشتری بدهند.
درباره بحث ادغام باید این نکته را هم اضافه کنم که انتخاب رئیس سازمانی که هر دو جنبه حملونقل و راهداری را بتواند پوشش دهد کار بسیار سختی است، اما غیرممکن نیست. میتوانند کسی را انتخاب کنند که به هر دو بخش توجه داشته باشد و در عین حال معاونتها بهشکل تخصصی و مستقل عمل کنند، یعنی معاون راهداری و معاون حملونقل کاملاً استقلال رأی داشته باشند تا در صورت ترک فعل، دیگر بهانهای هم نداشته باشند که بگویند رئیس سازمان اجازه نداد.
ترابران: با توجه به سوابق مدیریت جنابعالی در سازمان راهداری، به نظر شما مهمترین چالشهای بخش حملونقل کشور کدامند؟
به نظرم مهمترین مشکل پایین بودن بهرهوری در حملونقل است. در حال حاضر، متوسط پیمایش کامیونهای ما در کشور با بار و بدون بار بعید میدانم سالانه از 40 هزار کیلومتر بیشتر باشد، در حالی که میانگین جهانی آن بالای 100 تا 120 هزار کیلومتر است. شاید یک دلیل این باشد که توزیع بار ما از نظر زمان و مکان یکنواخت نیست، یعنی چشمههای بار، محدود به مناطق خاصی است و از نظر زمانی هم بار قابلحمل در همه ماههای سال وجود ندارد. یک زمان مثلاً میگویند که هندوانه جیرفت رسیده و 6 کشتی هم در بندر امام پهلو گرفته و گوجهفرنگی شهر دیگر هم هست و همه این بارها هم نیاز به کامیون دارند، اما در زمانی دیگر، هم کشتیها تخلیه میشود، هندوانه و گوجه هم تمام میشود و بار دیگری وجود ندارد، بنابراین، تعداد ناوگان موردنیاز در زمان پیک بار و در زمان کمباری بسیار متفاوت است.
از طرف دیگر، در بسیاری از شهرهای ما باری برای برگشت وجود ندارد و کامیونها باید خالی برگردند. خاطرم هست یک روز به مدیرعامل شرکت سیمان شرق در مشهد زنگ زدم و گفتم که رانندگان شما هفتهای چند سرویس بار میبرند؟ گفت که هفتهای یک سرویس، پیمایش آنها هم به این صورت است که از مشهد 30 کیلومتر میروند و برمیگردند. بعد این راننده توقع دارد با همین یک باری که در هفته میبرد، معیشت خودش و خانوادهاش تامین شود؟!
به همین دلیل است که علیرغم قیمت پایین سوخت، کرایه حمل ما چندان پایین نیست. به عبارت بهتر، به همان نسبتی که سوخت ارزان مصرف میکنیم، نمیتوانیم انتظار داشته باشیم که کرایهها کمتر باشد؛ هم به علت بهرهوری پایین حملونقل در کشور و هم عدم توزیع یکنواخت زمانی و مکانیِ بار.
چالش بعدی مسائل اجتماعی و بومیگرایی است. مثلاً فرض کنید یک کامیون از تهران به یزد میرود و میتواند از یزد با قیمت کمتری بار را به تهران بیاورد، اما کامیون یزدی میگوید باید در انتهای صف نوبت سالن اعلام بار بایستی. خب! وقتی راننده دو روز منتظر بماند، عملاً برایش نمیصرفد که با کرایه کمتر برگردد، یعنی عملاً شما مزیت استفاده از کامیون در مسیر برگشت را برای کاهش قیمت حملونقل و کاهش قیمت تمامشده از دست میدهید.
وقتی سازمان 9 درصد از کرایهها را به خود اختصاص میدهد، اگر هم دیگران بخواهند کرایه را کم کنند، یقهشان را میگیرند چون درصد سازمان هم به همان نسبت کم میشود. این در حالی است که افزایش قیمت را آزاد گذاشتهاند تا هر کسی هر چقدر خواست کرایه بگیرد، اما نمیگذارند هر کس که خواست، نرخ را کاهش دهد
به نظر من، در این موضوع نکته بسیار مهمی وجود دارد مبنی بر اینکه خود سازمان راهداری و حملونقل هم خودش را فقط متولی حملونقل میداند یعنی به عنوان یک مسئول ملی از خودش نمیپرسد که نقش من در قیمت تمامشده تولیدات چیست. آیا وظیفه من فقط همین است که کرایههای حمل را افزایش دهم یا یک وظیفه ملی هم دارم و آن این است که کمک کنم هزینههای غیرضرور تولید کم شود؟ به نظر من، سازمان نه درک درستی از این موضوع دارد و نه اهتمامی برای این منظور. البته وقتی سازمان 9 درصد از کرایهها را به خود اختصاص میدهد، اگر هم دیگران بخواهند کرایه را کم کنند، یقهاش را میگیرند که چرا کم کردید؟ چون 9 درصد من هم به همان نسبت کم میشود. این در حالی است که افزایش قیمت را آزاد گذاشتهاند تا هر کسی هر چقدر خواست کرایه بگیرد، اما نمیگذارند هر کس که خواست، نرخ را کاهش دهد. این موقعیت در حالتی پیچیدهتر میشود که مقامات محلی هم به جای اینکه با دستگاه ملی همراهی کنند، از خواستههای افراد محلی حمایت میکنند و میگویند راننده غیر بومی حق ندارد بار بزند.
بخش دیگری از چالشهای ما به حملونقل مسافر برمیگردد. متاسفانه حملونقل عمومی مسافر بهتدریج در حال اضمحلال و نابودی است. اکنون شاهد هستید که مینیبوسرانی در مقابل سواری کرایه از بین رفته و در پی آن اتوبوسرانی هم در حال نابودی است. حساب کنید قیمت اتوبوس زمانی که من در سازمان راهداری بودم حدود 800 میلیون تومان بود و همان موقع هم برای من قابل هضم نبود که کسی 800 میلیون تومان پول بدهد و اتوبوس بخرد. الان حدود 20 میلیارد تومان است یعنی 25 برابر شده است. در حالی که کرایه حمل مسافر بعید میدانم در سال 1403 نسبت به سالهای 95، 96 بیش از 5 برابر شده باشد.
در نتیجه، سازمان راهداری باید به طور جدی در این موضوع ورود کند و رقم قابلتوجهی را بهعنوان وام ارزانقیمت در اختیار اتوبوسرانی کشور بگذارد، یعنی لااقل بگوید من به شما 7 تا 8 میلیارد تومان وام ارزانقیمت میدهم. باید با کمک سیستم بانکی، راهی اندیشیده شود و وام ارزانتری برای خرید اتوبوس اختصاص دهند، وگرنه کسی به این سادگی نمیتواند 15 تا 20 میلیارد تومان پول بیاورد و اتوبوس بخرد و در جاده بیندازد.
ترابران: یکی از مشکلات همیشگی حملونقل کشور فرسودگی و سن بالای ناوگان است، در دوران مسئولیت جنابعالی برای نوسازی ناوگان چه برنامهای داشتید؟
در دوره خودم، برای ایجاد مشوق در این حوزه وام میدادیم. به این ترتیب که برای نوسازی ناوگان مسافری که در مقایسه با ناوگان باری تعداد کمتری هستند، از محل منابع داخلی سازمان برای خرید اتوبوس، مینیبوس و سواری کرایه وام پرداخت میکردیم. به عنوان مثال، با توجه به قیمت اتوبوس که در آن زمان، حدود 800 میلیون تومان بود، حدود 200 میلیون تومان وام میدادیم. در حوزه نوسازی ناوگان باری نیز، مصوبهای از شورای اقتصاد گرفتیم که به استناد تبصره 12 قانون رفع موانع تولید حدود 65 هزار دستگاه کامیون نوسازی شود. اعتبار پیشبینی شده بالغ بر 2 میلیارد و 700 میلیون دلار بود که شرکت نفت موظف بود از محل صرفهجویی در مصرف سوخت پرداخت کند. طبق گزارش همکاران، حدود 4 هزار دستگاه کامیون از این محل نوسازی شد ولی متاسفانه دیگر ادامه پیدا نکرد.
ترابران: به موضوع ناوگان حملونقل مسافر اشاره کردید، یکی از اقداماتی که در دوران ریاست شما در سازمان راهداری اتفاق افتاد، طرح برندسازی و ایجاد شبکه سیر همنام در حوزه ناوگان حملونقل مسافری بود، کمی درباره این طرح توضیح دهید.
همانطور که میدانید، پیش از انقلاب ما چند شرکت حملونقل مسافر معروف داشتیم؛ مثل ایرانپیما، تیبیتی و… اگر اشتباه نکنم 20 شرکت بودند که در سطح ملی کار میکردند. حتی رنگ اتوبوسشان هم ثابت بود، یعنی همه اتوبوسهای تیبیتی، سبز مغزپستهای، لوان تور، آبی یا ایرانپیما، قرمز روشن بود، اما بعد از انقلاب این شرکتها در قالب 17 تعاونی ساماندهی شدند تا اینکه بعد از حدود 10 سال، اجازه دادند که بخش خصوصی هم وارد این حوزه از فعالیت شود، اما به نظر من، آن زمان تصمیم درستی گرفته نشد. تصمیم درست این بود که هر کسی در تهران شرکت تاسیس کرده، موظف باشد یک دفتر هم در هر شهری که میخواهد به آنجا سفر کند داشته باشد، اما مسئولان وقت گفتند به هر شهری که میخواهید بروید یا باید شعبه تاسیس کنید و 10 اتوبوس هم در آن شهر داشته باشید یا باید با یک شرکت محلی قرارداد ببندید. خب! گزینه اول که امکان عملی نداشت، پس شرکتها مجبور شدند در تبریز، اراک، مشهد، ارومیه، اردبیل و… هر کدام با یک شرکت قرارداد ببندند و در نتیجه عملاً برند خاصی وجود نداشت.
به هر حال، ما در جریان بررسی این آییننامهها به این جمعبندی رسیدیم که نیازی نیست شرکتها در شعبههای مختلف خود دارای اتوبوس باشند، فقط کافی است که دفتر داشته باشند و مسئولیت حمل مسافر را با همان برند اصلی برعهده بگیرند. به هر حال، ما نام این همسانسازی را شبکه سیر همنام گذاشتیم، اما اولین مشکلی که با آن مواجه شدیم این بود که مثلاً رویال اردبیل میگفت که من رویال هستم و شرکت تبریزی هم میگفت که من رویال هستم؛ قبلاً یک رویال بود و اکنون 50 رویال درست شده بود که همه مدعی بودند. وقتی شما از اول اجازه میدهید غول از داخل چراغ بیرون بیاید، بهراحتی نمیتوانید آن را به جای قبلی برگردانید.
به نظر من، برندسازی باعث میشود که شما بتوانید یکسری از وظایف دولت را به صاحب برند واگذار کنید، اما الان اینطور نیست و همه وظایف دولت به خودش برمیگردد؛ در حالی که اگر صاحب برند بداند تصادف اتوبوسش، روی رتبهبندی شرکت تاثیر دارد، خودش این موضوع را مدیریت خواهد کرد. ما متاسفانه شاهد برندسازی در بسیاری از زمینههای اقتصادی نیستیم و جای آن در کشور خالی است. من بارها گفتهام که در بالا دولت هست و پایین یکسری بنگاههای خرد که مستقیماً با دولت کار میکنند.
اکنون بسیار دشوار است که بتوانیم دوباره برندسازی را در کشور راه بیندازیم. البته من همچنان امیدوارم که این کار انجام شود و ناامید نیستم، چون معتقدم اگر کرایهها افزایش پیدا کند و امثال آقای مومنی که کار را رها کردند، انگیزه داشته باشند و دلگرم باشند، بهراحتی میتوان برندهای اصلی را در همه شهرها جا انداخت.
نکته خیلی مهم این است که خود سازمان راهداری هم خود را فقط متولی حملونقل میداند و بهعنوان یک مسئول ملی از خودش نمیپرسد که نقش من در قیمت تمامشده تولیدات چیست. آیا وظیفه من فقط همین است که کرایههای حمل را افزایش دهم یا یک وظیفه ملی هم دارم و آن این است که کمک کنم هزینههای غیرضرور تولید کم شود؟
موضوع دیگری که من در سازمان درباره آن بسیار تحقیق کردم و علاقهمند به انجام آن بودم، بحث حملونقل بینالمللی مسافر بود. حملونقل بینالمللی مسافر عملاً یک حلقه گمشده سازمان بود. عدهای هم میدانستند که چنین گمشدهای وجود دارد، مجوزهایی میگرفتند و در مسیرهای کشور همسایه تردد میکردند، اما متاسفانه اغلب درگیر گازوئیلفروشی میشدند. 5 تا مسافر سوار میکردند، 900 لیتر گازوئیل میزدند، آن طرف مرز میرفتند، 30 کیلومتر آنطرفتر آنها را پیاده میکردند که با اتوبوس دیگری بروند و گازوئیل را میفروختند و برمیگشتند، بنابراین ما گفتیم که کسی که در حملونقل بینالمللی کار میکند، باید یک پشتوانه حملونقل داخلی داشته باشند. یعنی یک برند پشت این سرویس باشد تا اگر رانندهاش گازوئیلفروشی یا قاچاق کرد، برایش مسئولیت ایجاد کند.
میخواستیم به شرکتهای داخلی که رشد کرده و بزرگ شدهاند، اجازه دهیم که در بخش بینالملل فعالیت کنند، نه اینکه هر کسی از راه رسید یک مجوز بگیرد. جالب است که آن زمان، برای تاسیس این شرکتها نه مالکیت ناوگان مطرح بود و نه چیز دیگری. فقط باید یک دفتر میداشتید تا بتوانید شرکت حملونقل بینالمللی تاسیس کنید! به هر حال، ما این آییننامه را با وجود مقاومتهای زیاد اصلاح کردیم، اما نمیدانم بعداً به چه سرنوشتی دچار شد.
در حملونقل بینالمللی کالا هم هر کسی که بخواهد مجوز حملونقل بینالمللی کالا را اخذ کند باید در یک امتحان شرکت کند. هر سال یا 2 سال یکبار امتحان میگرفتند، 10 یا 12 نفر قبول میشدند و مجوز دریافت میکردند. جالب اینکه میتوانستند سال بعد هم در امتحان شرکت کنند، پس دیگر میدانستند سوالات چیست و همهچیز را بلد بودند، خانوادگی هم شرکت میکردند. اما ما گفتیم هر کسی یک بار شرکت کرد و قبول شد، دیگر حق شرکت مجدد ندارد.
دوم اینکه به جای سالانه یک بار، سالانه 2 بار امتحان بگیرید و به جای 10 نفر 50 نفر قبولی اعلام میکنیم. به این ترتیب، معادله برعکس شد، یعنی قبلاً صاحب سرمایه دنبال مجوز میدوید، حالا صاحب مجوز باید دنبال صاحب سرمایه میبود. البته بعد از مدتی دخالت انجمنها باعث شد حدود دو سال امتحانات برگزار نشود که باعث شد مجوزها با قیمت گران خرید و فروش شود. اساساً میگفتند مجوز ندهید در حالی که من چنین اجازهای ندارم که مجوز ندهم، این کار منع قانونی دارد. جوان دهه هفتادی چه گناهی کرده که الان سربازیاش تمام شده و میخواهد در حوزه حملونقل کار کند؟ ما قانوناً اجازه نداریم به صرف اینکه بازار اشباع است، مانع حضور کسی به یک بخش بشویم.
به هر حال، در بخش حملونقل کالا کاری که کردیم این بود که تعداد امتحانات و قبولیها را بیشتر کنیم. این کاری را شروع کردیم، ولی بهدلیل تعویض نابهنگام من توسط دوست قدیمیام آقای دکتر آخوندی کارها ناتمام ماند، در حالی که بدون تعارف بگویم زمان تعویض من نبود.
ترابران: واقعاً چه ماجرایی پیش آمد که آقای آخوندی، شما از را از سمت ریاست سازمان راهداری برکنار کردند؟
مجلس و دولت عوض شد و نمیدانم نمایندهها فشار آوردند یا هر چیز دیگری، بالاخره این اتفاق افتاد. البته دکتر آخوندی منکر این است و به من گفت که این کار برای انسجام بیشتر انجام شده است، اما من هرچه فکر کردم متوجه نشدم انسجام به چه معناست!
این مشکل به ساختار اجرایی کشور برمیگردد که دخالت غیراصولی و غیرمنطقی نمایندهها عملاً مدیران اجرایی و وزرا را وادار میکند که تصمیماتی بگیرند که به مصلحت طرفین نیست. من مدتی پیش با آقای بازوند مدیرعامل شرکت ساخت و توسعه دیدار دوستانهای داشتم. اعدادی شنیدم که اصلاً باورم نمیشد، او گفت که 4 هزار پروژه ساخت با هزینه ساخت 700 همت تعریف شده است. حالا چقدر پول دارند؟ 30 همت. یعنی 25 سال طول میکشد که این پروژهها ساخته شوند. میگفت که 1500 پیمانکار دارم! چطور یک شرکت میخواهد به کار این تعداد پیمانکار رسیدگی کند؟ این مشکلات تماماً به دخالت دیگران و نمایندههای مجلس برمیگردد.
ترابران: در مورد شکاف غیرقابل جبرانی که بین درآمدها و هزینههای سازمان وجود دارد، آیا موافق هستید که هرچقدر کاهش تصدیگری اتفاق بیفتد، هزینههای سازمان کمتر خواهد شد؟
خیر. مسئولیت نگهداری راهها اساساً قابلیت واگذاری به بخش خصوصی را ندارد. اکنون تقریباً تمام عملیات اجرایی را بخش خصوصی انجام میدهد؛ آسفالت، لکهگیری، درزگیری، خطکشی، نیوجرسی، گاردریل، تابلو، علائم… یک زمانی سازمان خودش تابلوها را میساخت، بولدوزر داشتند و گاردریل را هم میخریدند.
الان تقریباً قسمت اعظم کارهای قابل واگذاری، واگذار شده است. اما یکسری کارهای روزمره پیشپاافتاده مانند جمعآوری تصادفات، تمیز کردن تابلو و راهها، پاکسازی حریم و… مانده که البته اینها هم قابل واگذاری هستند ولی عملکرد پیمانکاران چندان قابل کنترل نیست و درست مشخص نمیشود که مثلاً پاکسازی تابلوها یا جمعآوری تصادفات با چه کیفیتی و در چه زمانی انجام میشود.
اکنون بسیار دشوار است که بتوانیم دوباره برندسازی را در کشور راه بیندازیم. البته من همچنان امیدوارم که این کار انجام شود و ناامید نیستم، چون معتقدم اگر کرایهها افزایش پیدا کند و امثال آقای مومنی که کار را رها کردند، انگیزه پیدا کنند بهراحتی میتوان برندهای اصلی را در همه شهرها جا انداخت
واقعیت این است که راه متعلق به دولت و جزء انفال و اموال عمومی است. نگهداری آن هم برعهده دولت است. حال بعضی از راهها را در قالب عوارض نگهداری میکنیم و بعضی هم با بودجه دولت. ما 450 تا 460 شهرستان و حدود 24 هزار نفر پرسنل راهداری داریم، اگر 24 هزار را تقسیم بر 450 کنید، میشود 53 نفر در هر شهرستان. کار آنها چیست؟ امور روزمرهای همچون راهداری زمستانی، مراقبت از حریم، برفروبی، آواربرداری، پاکسازی حریم، تمیز کردن تابلو، نصب تابلو و عوض کردن خرابیها و… البته نمیگویم نیروی مازاد نداریم، روزی که این ادغام صورت گرفت، آقای مهندس حسننیا که معاون راهداری بود، به من قول داده بود که ظرف 5 سال 5 هزار نفر را تعدیل کند، تعدادی هم بازنشست میشوند و میروند و ما به 15 هزار نفر میرسیم، ولی الان 24 هزار نفر شدهاند!
ما باید برای هر شهرستان متناسب با میزان و وضعیت راهها (کوهستانی، دشت، هموار و…) نیرو داشته باشیم. باید چارت سازمانی داشته باشیم که به چقدر راهدار و پرسنل نیاز داریم. فرقی هم ندارد که رسمی است یا قراردادی یا در قالب شرکت خصوصی با شما کار میکند. این 24 هزار نفر کسانی هستند که از ما حقوق میگیرند، احتمال دارد نیروهای شرکتی هم باشند که با احتساب آنها آمار خیلی بیشتر میشود. به نظر من، ساختار نیروهای شرکتی این مصیبت را سر دستگاه دولتی آورده است، یعنی هیچ حساب و کتابی ندارد که چند پرسنل دارید. هر چند وقت یکبار هم میگویند که نیروهای شرکتی کارمند دولت شوند و دوباره 5 هزار نفر درخواست میدهند. همین الان یک سال است که به دولت فشار میآورند که نیروهای شرکت به نیروهای استخدامی تبدیل شوند.
خاطرم هست وقتی به سازمان آمدم یکی از دوستان شد معاون دفتر. به من پیام داد که من این پست را به کسی دیگر دادهام، با خودم گفتم این چه حرفی است. رئیس دفتر را صدا کردم که ماجرا چیست؟! گفت ایشان که کارمند رسمی نیست و نیاز به پست ندارد، پست را به آن یکی دادیم. متوجه شدم که برای یک پست سه نفر آدم را در نظر گرفتند، یکی رسمی، یکی شرکتی و یکی قراردادی. قاطعانه جلوی این موضوع ایستادم. از قدیم در بحث ساختار سازمانی گفتهاند که اگر 10 نفر نیرو نیاز است 9 نفر نیرو استخدام کنید که همهکار کنند. اگر 11 نفر استخدام شود، یک نفر بیکار میماند و همه را آلوده میکند.