رسانه اقتصاد ترابری ایران

حمل و نقل هوایی

دوشنبه, 26 دی 1401
خطوط هوایی چگونه سودآور می‌شوند؟؛

ارزش‌های پا در هوا!

صنعت هواپیمایی هنوز نتوانسته به سوددهی برسد، اگرچه چند سال قبل از همه‌گیری چیزی شروع به تغییر کرده بود و با وجود عملکرد ضعیف کلی صنعت، گروه کوچکی از خطوط هوایی موفق به افزایش ارزش سهامداران شدند. پنج منحنی قدرت که عملکرد اقتصادی خطوط هوایی را ترسیم می‌کند نشان می‌دهد که از سال 2012 تا 2019 گروه کوچکی از خطوط هوایی موفق به افزایش ارزش سهامداران شدند. این گروه شامل خطوط هوایی از مناطق مختلف و با طیف وسیعی از هواپیماها در اندازه و مدل‌های تجاری بودند. اما وجه اشتراک این خطوط هوایی چیست؟ برای یافتن پاسخ این سوال، مشاوران مکینزی تعداد زیادی متغیر را برای جستجوی الگوها در بهترین عملکردها تحلیل کردند و به شش اصل اساسی دست یافتند. در ادامه این شش راز را به نقل از انجمن شرکت‌های هواپیمایی ایران با هم می‌خوانیم.

اصل اول: سرمایه خود به ‌ویژه هواپیماها را مدیریت کنید

بازگشت سرمایه همواره بهترین معیار اندازه‌گیری است. اغلب خطوط هوایی روی افزایش سود تمرکز می‌کنند و روشی که نادیده گرفته می‌شود، مدیریت عاقلانه سرمایه پایه است.

به‌عنوان نمونه، یک هواپیمای باریک‌پیکر به دلیل هزینه‌های عملیاتی، گردش سرمایه بیشتری نسبت به هواپیمای پهن‌پیکر ایجاد می‌کند و حتی یک بوئینگ 737سری800 سه تا چهار برابر ارزان‌تر از هواپیمای پهن‌پیکری مانند 777سری300 است و از آنجا که یک هواپیمای باریک‌پیکر در پروازهای کوتاه استفاده می‌شود، می‌تواند پنج یا شش پرواز روزانه در مقایسه با یک یا دو سفر هواپیماهای پهن‌پیکر انجام دهد.

صرف‌نظر از نوع هواپیما، شرکت‌های هواپیمایی که هواپیماهای جدیدتر و گران‌تر خریداری می‌کنند، باید مدیریت عملیات خوبی انجام دهند. در حالت ایده‌آل، هواپیماهای جدید باریک‌پیکر باید روزانه 10 تا ۱۲ ساعت و پهن‌پیکرها روزی ۱۴ تا ۱۵ ساعت در هوا باشند و اگر مقررات فرودگاهی اجازه دهد، شرکت‌های هواپیمایی می‌توانند این فعالیت‌ پروازی را با استقرار هواپیماهای قدیمی‌تر در مسیرهای پرطرفدار تکمیل کنند. خطوط هوایی که این کار را انجام می‌دهند به اوج درآمد دست پیدا می‌کنند و در عین حال هزینه‌ها را کاهش می‌دهند.

باید توجه داشت که هواپیماها به‌عنوان دارایی‌ها در معرض استهلاک هستند. با این حال، اگر یک هواپیما به‌درستی سرویس و نگهداری شود، هیچ ارتباطی بین سن و ایمنی آن وجود ندارد؛ برای مثال، یک ایرلاین ارزان‌قیمت، هواپیماهای خود را به دو ناوگان تقسیم می‌کند؛ ناوگان جدید و کارآمد مدرن که به طور میانگین هر روز بیش از 12 ساعت پرواز می‌کند و ناوگان قدیمی‌تر، با هزینه‌های پایین‌تر که صرفا زمانی پرواز می‌کنند که تقاضای کافی برای بازدهی مناسب وجود داشته باشد.

اصل دوم: رفتار بیشتر از ساختار بازار اهمیت دارد

تجزیه و تحلیل‌ها نشان داده که خطوط هوایی مستقر در بازارهایی با رشدی آهسته، عملکرد بهتری از همتایان خود در بازارهایی با رشد بالا دارند. در واقع، بازارهایی با رشد سریع بسیاری از تازه‌واردان را جذب می‌کند، ولی با ورود هواپیماهای جدید به دلیل رشد تقاضا قیمت بلیت کاهش می‌یابد. بازار آسیا با پایین‌ترین عملکرد، نمونه‌ خوبی از این موضوع است.

در مقابل، خطوط هوایی ایالات‌متحده، تا حدی به دلیل ادغام‌هایی که منجر به بازار یکپارچه‌تری شد، عملکرد بهتری داشته‌اند. با این حال، ساختار بازار به‌تنهایی موثر نیست؛ چراکه آمریکای لاتین نیز شاهد یکپارچگی مشابه بود، اما خطوط هوایی نتوانستند در آنجا سرمایه خود را برگردانند.

این نشان می‌دهد که رفتار خطوط هوایی عامل مهم‌تری است. شرکت‌های هواپیمایی ایالات متحده مراقب بودند که ظرفیت را با نرخی کمتر از رشد تولید ناخالص داخلی و تنها در مسیرهایی که قبلاً از مزیت رقابتی برخوردار بودند، اضافه کنند.

اصل سوم: امکان ارائه خدمات متنوع جانبی به مشتریان

ارائه خدمات جانبی برای بسیاری از خطوط هوایی یک روش ارزشمند است. تجزیه و تحلیل‌ها یک رابطه مثبت خفیف بین عملکرد فروش جانبی و بازگشت سرمایه را نشان می‌دهد. شرکت‌هایی که مسافران آنها حداقل 20 دلار برای خدمات جانبی هزینه می‌پردازند، به طور متوسط 2/8 درصد بازگشت سرمایه تولید می‌کنند که این عدد 5 درصد بیشتر از خطوط هوایی است که مسافران آنها کمتر از 5 دلار برای خدمات جانبی هزینه می‌کنند.

شرکت‌های هواپیمایی قبل از همه‌گیری 110 میلیارد دلار از فروش خدمات جانبی درآمد داشتند که حدود 67 میلیارد دلار بیشتر از سود عملیاتی مطلق صنعت یعنی 43 میلیارد دلار است. زمانی که خطوط هوایی خدمات اولویت‌دار را جدا می‌کنند و دامنه خدمات جانبی خود را گسترش می‌دهند، هم مسافران و هم خطوط هوایی سود می‌برند.

مشتریان با وجود گزینه‌های بیشتر، از سفر خود بیشتر لذت می‌برند؛ به عبارت دیگر، حساسیت درباره نرخ بلیت کاهش می‌یابد، بنابراین خدمات جانبی راهی برای خوشحال کردن مسافران با ارائه ارزش‌افزوده یا غیرمنتظره مانند با حراج صندلی‌های خالی کلاس تجاری قبل از پرواز است.

خطوط هوایی می‌توانند به مسافران حساس به قیمت، کرایه پایه پایینی را ارائه دهند تا حس ارزشمندی زیادی به آنها منتقل شود و سپس آنها را با طیف وسیعی از خدمات جانبی جذب کنند. برای مثال در کلاس اکونومی، بسیاری از خطوط هوایی در حال ابداع خدمات جانبی جدید و فروش آنها در لحظه مناسب سفر مشتری هستند. امتیاز صندلی‌های راهرو، وعده‌های غذایی عالی، رزرو فضای بالای سر و ترانسفر در مقصد تنها چند نمونه از این خدمات هستند.

اصل چهارم: ارائه امتیازات در شبکه پروازی

یک ایرلاین زمانی از مزیت رقابتی برخوردار است که بتواند برنامه سفر منحصربه‌ فردی را در مبدا و مقصد برای مسافران فراهم کند که دیگران آن را ارائه نمی‌دهند. از آنجا که شبکه پروازهای هر شرکتی دارای امتیازاتی است، خطوط هوایی موفق خواهند بود که قادر به شناسایی، ایجاد و کسب درآمد در شبکه پروازی خود باشند.

خط هوایی کوپا پاناما، یک مثال عالی از این موضوع است. ناوگان هواپیماهای باریک‌پیکر آن به بیش از 80 مقصد در سراسر آمریکای شمالی و لاتین خدمات‌رسانی می‌کند و چندین امتیاز در مبدا و مقصد ارائه می‌دهد که باعث شده درصد مسافران کوپا که با این امتیازات سفر می‌کنند، 3 برابر میانگین صنعت باشد.

تصمیم گیرندگان باید امتیازات شبکه خود را تجزیه و تحلیل کنند تا ارزش بیشتری خلق شود. معمولاً این امر با خدمات‌رسانی به شهرهای کوچک‌تر، ثانویه و ثالث و اتصال پروازها از طریق هاب‌های بزرگ امکان‌پذیر است.

اصل پنجم: شهرت شما را متمایز می‌کند

مشتریان دیگر بلیت را صرفاً بر اساس قیمت و زمان‌بندی نمی‌خرند. آنها تفاوت‌های خطوط هوایی از جمله ارائه خدمات و عملکرد عملیاتی آنها را رصد کرده و اغلب براساس نظرات ارائه شده در وب‌سایت شرکت هواپیمایی اقدام به رزرو می‌کنند.

حتی زمانی که مشتریان واسطه‌هایی مانند آژانس‌های مسافرتی آنلاین (OTA) را انتخاب می‌کنند، در معرض اطلاعات بسیار غنی‌تری قرار می‌گیرند. پنج سال پیش، اکثرOTA ها فقط قیمت و برنامه پرواز را نشان می‌دادند ولی امروزه آگاهی از جزئیات صندلی، عملکرد به‌موقع پرواز، در دسترس بودن وای‌فای، چیدمان صندلی‌ها و … نیز بخشی از بررسی‌های مشتریان است، بنابراین برای خطوط هوایی بسیار مهم است که با حفظ استانداردها، شهرت مثبتی کسب کنند. تجزیه و تحلیل‌ها نشان می‌دهد که ایرلاین‌هایی که عملکرد عملیاتی خوبی دارند از بازده بالاتری هم برخوردارند.

خطوط هوایی به‌طور موثر از ابزارهایی که در اختیار دارند برای تعامل مستقیم با مشتریان و تثبیت خود به‌عنوان برندهای قابل اعتماد استفاده می‌کنند: طرح‌های مانند طرح‌های وفاداری، فروش آنلاین و برنامه‌های تلفن همراه.

اصل ششم: سلامت سازمانی را ترویج کنید

آخرین اصل، سلامت سازمانی است. شرکت‌های سالم دارای نیروی کار بسیار ماهر و با انگیزه هستند؛ کارمندان اهداف روشنی دارند و احساس می‌کنند برای کارشان شناخته شده‌اند؛ تصمیم‌گیری سریع و مبتنی بر واقعیت است و بخش‌ها به طور یکپارچه با یکدیگر کار می‌کنند.

وقتی شاخص سلامت سازمانی اختصاصی مکینزی در 12 شرکت در سراسر جهان به اجرا درآمد، مشخص شد به طور متوسط، خطوط هوایی در مقایسه با سایر بخش‌ها، سازمان‌های ناسالم‌تری دارند. به بیان دقیق‌تر 75 درصد از شرکت‌های هواپیمایی کمتر از میانگین جهانی رتبه‌بندی می‌شوند. همبستگی واضحی بین ارزش‌آفرینی و شرکت‌هایی با سلامت سازمانی قوی وجود دارد.

همه شرکت‌ها می‌توانند روی بهبود سلامت سازمانی خود کار کنند؛ چراکه تحقیقات نشان داده است اکثر خطوط هوایی پتانسیل ارتقای کیفیت رهبری با یک چشم‌انداز استراتژیک قوی را دارند.

تقاضا برای سفرهای هوایی در حال بازگشت است و پیش‌بینی‌ها نشان می‌دهد که تا سال 2023 یا 2024 به سطح ترافیک قبل از همه‌گیری باز خواهد گشت. همانطور که خطوط هوایی خود را بازسازی کرده و برای آینده بازنگری می‌کنند، می‌توانند از گذشته درس بگیرند. این شش راز ارزش‌آفرین می‌تواند آنها را برای ایجاد ارزش برای مسافران و سرمایه‌گذاری در دنیای پس از همه‌گیری توانمند کند.

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *