ترابران- می‌گویند خبرهای بد، زود می‌رسد. درست می‌گویند! خبرهای بد درباره هما خیلی زود از پچ‌پچ‌های فضای مجازی تبدیل به اخبار رسمی در خبرگزاری‌ها شد و وزیر راه و شهرسازی را وادار به واکنش کرد، اما چه واکنشی؟! اینکه وزیر می‌گوید «هیچ ایرلاینی زیان‌ده نیست، زیرا هیچ شرکتی صورت مالی خود را ارائه نکرده» بیشتر از اینکه پاسخ باشد، کلی‌گویی و فرافکنی است، چراکه ایرانایر، هر ایرلاینی نیست، تنها ایرلاین ملی و حامل پرچم کشور است که زیان‌ده بودن یا نبودن آن، معنایی فراتر از ضرر و زیان یک کسب و کار خصوصی دارد.
امیرحسین صراف، از تحلیلگران صنعت هوانوردی کشورمان که بررسی‌های گسترده‌ای درباره تاریخ شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران، برند هما و سایر مسائل مربوط به این شرکت داشته، معتقد است دولت تاکنون هیچ‌گونه شفاف‌سازی درباره میزان زیان و بدهی واقعی هما نداشته است. از نظر این تحلیلگر، ایرانایر باید هرچه زودتر خصوصی شود، چراکه کار ایرانایر با مالکیت و مدیریت همزمان دولتی، پیش نخواهد رفت.
***
ترابران: به تازگی اخباری منتشر شده مبنی بر اینکه حدود 2 هزار نفر از کارکنان ایران ایر در آستانه اخراج قرار دارند و این اخبار را دلیلی مبنی بر ورشکستگی و حتی تعطیلی هما می‌دانند. با شناختی که از این شرکت دارید و با توجه به مطالعاتی که درباره این شرکت داشته‌اید، چه نظری درباره این اخبار دارید؟
اولا قانون‌گذار، شرکت هواپیمایی دولتی هما را از شمول تابعیت قوانین استخدام کشوری مستثنی کرده، یعنی هما درباره استخدام و تامین نیروی انسانی، تابع دستورالعمل و آیین‌نامه‌های مصوب خود شرکت است، حال اینکه تاکنون چه‌قدر از این ظرفیت و ارفاق قانونی استفاده شده، بحثی جدا است.
ثانیا برون‌سپاری برخی خدمات توسط شرکتها اعم از دولتی و خصوصی، امری مرسوم و معمول بوده و عموما در قراردادها، بند لزوم به‌کارگیری منابع انسانی انتقالی و شرط عدم اخراج بیمورد این افراد قید می‌شود. پس این برون‌سپاری لزوما به معنی عدم نیاز، تعدیل یا اخراج کل 2 هزار نفر از کارکنان ایرانایر نیست.
برای پاسخ دقیق‌تر به این پرسش باید بررسی شود که وضعیت انباشت نیرو در ایرانایر چگونه است. براساس آمار سال 1396 صنعت هوایی ایران، شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران با جابه‌جایی سالانه بیش از 3.5 میلیون نفر در رتبه سوم ایرلاین‌های کشور از نظر تعداد مسافر قرار داشت. در همین سال، تعداد نیروی انسانی دارای قرارداد مستقیم با ایرانایر 8721 نفر بود. به بیان دیگر، ایرانایر به ازای هر نیروی انسانی خود 409 مسافر را در یک سال جابه‌جا کرده که این آمار در بازه زمانی مشابه و برای سنگاپور ایرلاینز 1357 نفر، لوفتهانزا 1047 نفر و امارات 864 نفر است.
در سال 1398 تعداد ناوگان فعال هما شامل 25 هواپیما با مجموع 3251 صندلی و تعداد نیروی انسانی دارای قرارداد مستقیم با ایرانایر بیش از 8500 نفر بود. این یعنی ایرانایر به ازای هر صندلی حدود 2.5 نیروی انسانی داشت که این اعداد برای سنگاپور ایرلاینز 2.5 نفر، لوفتهانزا ۲ نفر (مزیت تعداد بالای هواپیماها و صرفه مقیاس) و هواپیمایی امارات 1.7 نفر است. مقایسه این اعداد نشانگر این است که شرکت هواپیمایی هما، سال گذشته دست‌کم از نظر نسبت کمّی تعداد کارکنان به تعداد صندلی، در بازه قابل قبولی قرار داشته و فاصله چندانی با خطوط هوایی مطرح دنیا ندارد.
معضل اصلی هما در حوزه منابع انسانی مربوط به صندوق بازنشستگی این شرکت است. مدیریت هما سال‌هاست به دلیل نبود نقدینگی ناشی از ورشکستگی این صندوق، ناچار به استقراض برای پرداخت حقوق بازنشستگان شده است. همچنین در جلسه اخیر متناسب‌‌سازی حقوق بازنشستگان و مستمری‌‌بگیران هما، به دلیل مشکلات مالی شرکت و صندوق بازنشستگی، افزایش ناچیز 15 درصدی حقوق این افراد با پیش‌شرط تامین مالی به سال آینده موکول شد.
یکی دیگر از عوامل ورشکستگی صندوق بازنشستگی هما، تصمیمات اشتباه گذشته است، یعنی صندوق بازنشستگی ایرانایر که در چارچوب یک بنگاه اقتصادی، موظف به تلاش برای حفظ ارزش سرمایه و پرداخت ماهیانه حقوق به جمعیت رو به رشد بازنشستگان شرکت شده، به جای سرمایه‌گذاری در اموری که بالقوه تخصص آن را داشته و در آنها می‌تواند از حمایت‌های شرکت هما نیز کمال بهره را ببرد (مثل خرید سهام عمده شرکتهای هواپیماییِ دارای ناوگان مورد نیاز هما) یا مشارکت در فعالیت‌های تخصصی اقتصادی زودبازده (مانند تولید اقلام مورد نیاز کل صنعت هوایی کشور که محصولاتی با ارزش‌افزوده بسیار بالا و زودمصرف هستند)، به حوزه زمین و مسکن وارد شده و در کنار ایفای نقش نامتجانس تعاونی مسکن شرکت، به معاملات املاک و زمین در داخل و خارج از کشور پرداخته است.
در واقع تا سال 1398 مشکلات اصلی هما در حوزه منابع انسانی، مربوط به میزان بهره‌وری شاغلان و مسائل مربوط به ورشکستگی صندوق بازنشستگی شرکت بوده اما در سال جاری، وضعیت هما کاملا متفاوت و بسیار بغرنج‌تر از سال‌های گذشته است.
کرونا باعث شده تا این شرکت، منابع اصلی درآمدی خود یعنی تعداد قابل توجهی از پروازهای خارجی و کل پروازهای حج را از دست بدهد. همچنین نرخ زمین‌گیری هواپیماهای ایرانایر به میزان بی‌سابقه‌ای افزایش یافته و متاسفانه در حال حاضر ناوگان عملیاتی این شرکت کمتر از 15 فروند هواپیمای برخط است. این زنگ خطری کاملا جدی است.
خانم شرفبافی، مدیرعامل سابق ایرانایر در مراسم تودیع خود اعلام کرد در اواخر تیر 1396 که وی سکان هدایت هواپیمایی هما را بر عهده گرفت، میزان بدهی‌های این شرکت 900 میلیارد تومان بوده و برای 3 سال متوالی، صورتهای مالی هما مردود اعلام می‌شده، این بدان معناست که طبق ماده 141 قانون تجارت، ایرانایر در زمره شرکتهای 100 درصد زیان‌ده دولت است و باید هرچه زودتر اعلام ورشکستگی کند، اما در سال 1397 صورتهای مالی هما مشروط شد.
همچنین آقای آدم‌نژاد، معاون حمل و نقل و نماینده وزیر راه و شهرسازی در امور مجامع، پارسال اعلام کرد که بر اساس صورتهای مالی سال 1397 ایرانایر و گزارش حسابرسی مستقل، این شرکت برای اولین بار در سال‌های گذشته توانسته نقطه سربه سر عملیاتی را پشت سر بگذارد و به سود عملیاتی به میزان 41 میلیارد تومان در این سال مالی برسد. وی این عدد را برای سال مالی 1396 منفی 226 میلیارد تومان اعلام کرد و گفت که رقم سود خالص این شرکت همچنان منفی است. در فروردین 1398 دولت در مصوبه‌‌ای، حدود 1600 میلیارد تومان از بدهی‌های هما را تسویه کرد و بر سرمایه اولیه این ایرلاین افزود.
اکنون درحالی که به پایان سال 1399 نزدیک می‌شویم و در میان اخبار نه چندان رسمی، می‌شنویم که این شرکت به عنوان یکی از مهم‌ترین ایرلاین‌های کشور به دلیل بدهی سنگین 7 هزار میلیارد تومانی و نیز 700 میلیون دلار بدهی ارزی، در آستانه تعطیلی قرار دارد.
متاسفانه دولت بر خلاف شعارها تاکنون هیچ‌گونه شفاف‌سازی درباره میزان زیان انباشته و میزان واقعی بدهی این شرکت برای سهامداران اصلی آن یعنی مردم ایران انجام نداده و اظهارات مسئولان در این زمینه بسیار متناقض است.
اگر مقادیر این بدهی انباشته و سنگین هما صحت داشته باشد، میتوان نتیجه گرفت که رقم کمک 1600 میلیارد تومانی اخیر دولت، حتی نزدیک به کل مبلغ ضرر و زیان ایرانایر هم نبوده و تقریبا برابر با مابه‌التفاوت کل مبلغ بدهی این شرکت تا مبلغ کف محاسبه شده دفتری برای اعلام ورشکستگی است، چرا که بر مبنای ماده 142 قانون تجارت، هرگاه در هر سازمانی که گزارش مالی داشته باشد و حسابرسی خارجی شود، مقدار بدهی از جمع جبری دارایی‌ها و حقوق صاحبان سهام بیشتر شود، به طوری که با فروش اموال، نتوان بدهی‌ها را جبران کرد، این شرکت به مرحله ورشکستگی وارد می‌شود.
از سوی دیگر، بنا به گفته‌های اخیر رئیس مجلس، در لایحه بودجه 1400 درمجموع 2460 میلیارد تومان به عنوان مجموع بودجه عمومی کشور در نظر گرفته شده که حدود 60 درصد آن یعنی حدود 1500 میلیارد تومان، بودجه شرکتهای دولتی است.
بنابراین براساس شواهد، ایرانایر نه‌تنها شرکتی است که دخلش با خرجش تناسب و همخوانی ندارد، بلکه به چاه ویل بی‌انتهایی بدل شده که فقط بخش هزینه‌های جاری و حفظ شرایط فعلی آن بدون پیاده‌سازی طرح‌های توسعه‌ای آینده، بخش بزرگی از بودجه کشور را خواهد بلعید.
در عین حال، همانگونه که در تجارت، زیان‌دهی بلندمدت و اعلام ورشکستگی یک شرکت به معنای تعطیلی و پایان کار آن نیست، یک شرکت ورشکسته هم لزوما بی‌ارزش محسوب نمی‌شود. در واقع تعطیلی کامل هما به معنی چشم‌پوشی از ارزش این برند 76 ساله ملی و نیز سرمایه‌های انسانی به‌ویژه در تیم‌های عملیاتی و فنی آن نیست، اما از آنجا که در هر فعالیت تجاری، اصول اقتصادی تعیین‌کننده است، باید به فکر چاره‌ای اساسی بود.
در 3 دهه گذشته، تجربه 3 بار تلاش ناموفق برای واگذاری این شرکت وجود دارد، اما این کار اولا مستلزم آن است که که خود دولت در این امر مصمم باشد؛ دوم اینکه ابتدا باید نسبت به اصلاح ساختارهای سازمانی و مالی این قبیل شرکتها اقدام و چشم‌انداز روشنی برای سرمایه‌گذاران ترسیم شود، در حالی که در روند خصوصی‌سازی ناقص و عجیب این شرکت، به‌جای رفع مشکلات درون‌سازمانی، اصلاح ساختارها و عرضه یکپارچه مجموعه‌ای با چشم‌انداز روشن در بازار سرمایه، نسبت به واگذاری پرحاشیه گروه هتل‌های هما و ایران‌ایرتور، آن هم نه به بخش خصوصی واقعی اقدام شد.
نه‌تنها دوران ایرانایر دولتی به سر آمده، بلکه دیر زمانی است که از موعد خصوصی‌سازی آن گذشته است. متولیان امر باید بپذیرند امروز دیگر شرایط برای حیات شرکتهای مختلف هواپیمایی با ساز و کار دولتی فراهم نیست و باید در اسرع وقت، فرآیند خصوصی‌سازی در این شرکتها آغاز و با اصلاح ساختارهای سازمانی و مالی و در نهایت، عرضه سهام این شرکتها در بازار سرمایه و بورس، بخشی از مدیریت به بخش خصوصی پویا واگذار شود. به طور حتم در بازار تجاری به شدت رقابتی امروز دنیا، تا وقتی هم مالکیت و هم مدیریت دولتی باشد، نه صرفا شرکتهای هواپیمایی، بلکه هیچ شرکتی موفق نخواهد بود.
ایرلاین‌های موفق دنیا، مجموعه‌های متعادلی از تجهیزات و ناوگان استاندارد، مدیریت کلان حرفه‌ای و مجرب، نیروی انسانی متعهد و مجرب با بهره‌وری بالا و سرمایه در گردش مناسب هستند، اما متاسفانه کوله‌بار خطوط هوایی تجاری ایران از این نظر، خالی است و فقط به کمک‌های دولت چشم دوخته است. در واقع بهترین خطوط هوایی کشور در صورت قطع کمک‌ها یا مواجهه با رقابت‌های تجاری واقعی مرسوم در بازار غیرانحصاری جهانی، یک ماه هم دوام نمی‌آورند.
مشکلاتی که حل آن از اختیار مجموعه خارج است نظیر تحریم، نوسانات قیمت ارز، وضعیت اقتصادی و همه‌گیری کرونا، برای همه خطوط هوایی داخلی از جمله هما یکسان است، اما مشکلات ساختاری، پایین بودن نرخ بهره‌وری نیروی انسانی، بروکراسی بالا، انباشت منابع انسانی و عدم مدیریت هزینه‌ها، از مسائل درون‌سازمانی است که عدم رفع به موقع آنها، به سوء مدیریت تعبیر شده و مسئولیت مستقیم آن بر عهده مدیریت شرکت است.
در همه شرکتهای تجاری دنیا، کارنامه عملکرد اقتصادی و مالی تیم مدیریتی، ملاک قضاوت است، اما متاسفانه در بخش دولتی هوانوردی تجاری ایران به مدیران مجموعه اختیارات تام داده شده ولی در قبال عملکردهای نادرست، به‌ویژه در حوزه مالی و تجاری، کوچک‌ترین بازخواست و برخوردی انجام نمی‌شود و متاسفانه افتخار سکانداری این شرکت هم در عمل به جایگاه سکوی پرش مدیران تنزل پیدا کرده است.
ترابران: آیا در جهان نمونه مشابه وضعیت ایرانایر داریم؟ یعنی اینکه ایرلاین ملی یک کشور با چنین بحران‌هایی روبه‌رو شود؟
در تاریخ هوانوردی تجاری جهان، تعداد ایرلاین‌های حامل پرچم کشورها که در شرایط تقریبا مشابه وضعیت فعلی هما قرار گرفته‌اند، زیاد است، اما برخی از آنها از جمله لوفتهانزا، کی‌ال‌ام و ایرفرانس، با اخذ تدابیر مناسب در زمان بحران، از خطر نابودی نجات پیدا کرده و در مسیر موفقیت هم قرار گرفتند. اصلاح ساختار، ادغام شرکتها با هدف بهره‌گیری از امکانات موجود و هم‌افزایی منابع و در نهایت، خصوصی‌سازی به روش عرضه سهام در بازار سرمایه و بورس، از مجموعه اقداماتی است که لوفتهانزا، یعنی ایرلاین ملی ورشکسته کشور آلمان را از نابودی نجات داد و درحال حاضر گروه لوفتهانزا علاوه بر مالکیت خطوط هوایی ژرمن وینگز، تیرولین، یورو وینگز، آمادئوس گروپ و جت‌بلو، شرکتهای هواپیمایی آسترین ایرلاینز (حامل پرچم اتریش)، سوئیس اینترنشنال ایرلاینز (حامل پرچم سوئیس)، بروکسل ایرلاینز (حامل پرچم بلژیک) و لوکز ایر (حامل پرچم لوکزامبورگ) را هم در اختیار دارد.
ترابران: به نظرتان روند انتخاب مدیران چقدر در وضعیت فعلی ایرانایر تاثیرگذار بوده است؟
سیستم مدیریت در هما کلاسیک و قائم به فرد است. همچنین چارت سنگین سازمانی آن، هرمی و سلسله مراتبی است، نه ماتریسی. در این ساختار سازمانی، انجام کوچک‌ترین اقدامات باید به تایید بالاترین مقام سازمان یعنی مدیرعامل برسد. در نتیجه مسئولیت همه اقدامات به شخص مدیرعامل واگذار و درمقابل از همه عوامل، سلب مسئولیت شده است. همچنین انتخاب اعضای هیات مدیره، تشکیل جلسات و تصویب مصوبات مربوطه نیز صرفا برای رعایت تشریفات مربوط به قوانین تجارت در شرکتهای سهامی است و اعضا که شاغل در خود مجموعه نیز هستند، درواقع زیر دست مدیرعامل کار کرده و توان مخالفت با تصمیمات ریاست هیات مدیره شرکت را ندارند؛ چه رسد به سیاستگذاری و یا احیانا بازخواست در قبال کوتاهی‌های او. بدنه هما نیز بسیار محافظه‌کار است و در مقابل هرگونه تغییری به شدت مقاومت می‌کند. در نتیجه انجام اصلاحات، زمان‌بر است و گاهی به دلیل حساسیت‌های شغلی، ریسک اعمال تغییرات لازم به شدت بالا می‌رود.
در دهه 70 میلادی، کانتیننتال ایرلاینز (Continental Airlines) یکی از شرکتهای بزرگ و موفق هواپیمایی در آمریکا بود. در اواخر دهه 80 این شرکت در 2 نوبت اعلام ورشکستگی کرد و کسی به ادامه حیات آن امیدی نداشت. در اوایل دهه 90 سهامداران آقایGordon M. Bethune را برای مدیریت این شرکت ورشکسته انتخاب کردند. او نه تنها شرکت را از انحلال نجات داد بلکه آن را به جایگاه اولین خط هوایی ایالات متحده رساند. این شرکت در سال 2010 با یونایتد ایرلاینز ادغام شد و بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان را تشکیل دادند.
بنابراین باید گفت انتخاب مدیران در ایجاد وضعیت اسفبار فعلی هما، بسیار موثر بوده و متاسفانه این مدیران در اندازه‌ای نبودند که حداقل اصلاحات مورد نیاز را در ایرلاین ملی کشور اعمال کنند. همه آنها با شعار اصلاحات ساختاری و تغییر اوضاع آمدند، اما نه‌تنها در راستای بهبود وضعیت حرکتی نکردند، بلکه حتی نتوانستند پس از گذشت 3 دهه، لباس فرم مجموعه خود را باز طراحی و به‌روز کنند. به نظر من، دارا بودن دانش آکادمیک در علوم هوانوردی و سابقه اشتغال در این مجموعه، شرط لازم و کافی برای احراز پست مدیرعاملی ایرلاین حامل پرچم کشور، آن هم در شرایط بحرانی این شرکت نیست.
تغییرات اوایل سال 1398 در صنعت هوانوردی کشور یعنی انتخاب فردی نظامی اما با سابقه آشنایی و فعالیت در این صنعت به عنوان سکاندار هما و نیز انتصاب مدیرعامل قبلی این شرکت در سمت رئیس مرکز توسعه و سیاست‌های راهبردی وزارت راه و شهرسازی را اقدامی هوشمندانه از سوی مسئولان مربوطه می‌دانم. در صورت عملی شدن برنامه پشت این انتصابات، باید شورای راهبردی با شناخت کافی مدیریت آن از هما، نسبت به سیاستگذاری کلان، تبیین نقشه راه، تعیین برنامه‌ها و ابلاغ آنها و مدیرعامل جدید هما نیز در کسوت یک مدیر اجرایی قوی و دارای دیسیپلین نظامی، نسبت به پیاده‌سازی سریع و بی‌چون و چرای برنامه‌های ابلاغ شده اقدام می‌کرد، اما متاسفانه تضاد منافع و اولویت‌های فردی منتخبان، مانع از تحقق این مساله شد.
مدت زمان باقی مانده از دوران تصدی مدیرعامل فعلی هما و نیز نحوه عملکرد فعلی او هم به گونه‌ای است که اگر این فرصت محدود صرف آشنایی و شناخت حداقلی از مفاهیم هوانوردی تجاری شود، به صلاح همه است.
ترابران: کارنامه عملکرد مدیران این مجموعه ملی در قبال وقایع روزانه و وظایف جاری چگونه است؟
در حادثه سیل سال 98 جنوب و غرب ایران، اولین پرواز باری ایرانایر برای کمک‌رسانی به سیل‌زدگان، 20 روز پس از وقوع حادثه انجام شد، در حالی که ایرلاین‌های خصوصی مثل ایران‌ایرتور، بدون دارا بودن هواپیمای کارگو، خیلی زودتر در این زمینه پیشقدم شدند.
بیایید مثال دیگری بزنیم. امسال و پیش از به تولید انبوه رسیدن واکسن کرونا، شرکتهای هواپیمایی معظم دنیا مانند لوفتهانزا با دارا بودن ناوگان پر تعداد هواپیماهای کارگو و تجربه جابه‌جایی روزانه مقادیر عظیمی بار هوایی و در شرایط بسیار ویژه مثل حفظ دمای پایین، نسبت به انجام چندین پرواز آزمایشی برای شبیه‌سازی شرایط حمل واکسن اقدام کردند، بنابراین باید چه نمره‌ای به مدیریت ایرلاین ملی کشور بدهیم که بارها مدعی توانایی کامل هما در حمل واکسن کرونا شده، اما از دستور به انجام حتی یک مورد پرواز آزمایشی برای شبیه‌سازی شرایط، معذور است؟
ترابران: با همه این اوصاف، پیشنهادتان برای بهبود حال هما چیست؟
شرکت هواپیمایی هما دارای ساختاری پیچیده و چندوجهی است، بنابراین اصلاحات ساختاری و به‌روزرسانی سیستم باید در ابعاد مختلف سازمانی، مالی و بازرگانی انجام شود. همچنین از مجموعه عملکردهای گاه متناقض در هما میتوان نتیجه گرفت که یا این شرکت هم مثل بیشتر خطوط هوایی کشور، نقشه راه و برنامه راهبردی نداشته یا الزامی به اجرای این نقشه راه وجود ندارد.
سیستم مدیریت این شرکت، کلاسیک و بدنه آن به شدت محافظه‌کار است. چنین مجموعه‌ای از داخل، توانایی یا حتی تمایلی برای اصلاح خود ندارد. از سوی دیگر گذشت زمان به نفع هما نیست و با توجه به پیشینه، انتظار برای انتصاب مدیری توانمند، دور از ذهن است. در واقع دیگر زمانی برای مجادلات تئوریک باقی نمانده و فرصتی برای سعی و خطا نیست. در چنین شرایطی چاره در ارائه شفاف و صریح راهکارهای اجرایی و عملی بر اساس تحلیل و تطبیق تجربه‌های موفق در شرایط مشابه است.
بنابراین پیشنهاد صریح برای قدم اول مسیر برون‌رفت از بحران، تشکیل سریع شورای راهبردی ایرانایر از سوی دولت برای سیاستگذاری، تبیین نقشه راه، تعیین راهبردها و برنامه‌ها و نظارت بر حسن انجام اقدامات مربوطه و نیز الزام مدیرعامل به اجرای بدون کم و کاست مصوبات این شورا در چارچوب برنامه‌های زمان‌بندی شده است.
اگر برای مثال، سناریوی موفق عبور از بحران لوفتهانزا را برای ایرانایر شبیه‌سازی کرده و شرایط را با امکانات موجود مطابقت دهیم، گام اول، هم‌افزایی منابع و تجهیز ناوگان با امکانات موجود یعنی الحاق شرکتهای هواپیمایی با مالکیت دولتی، شبه‌دولتی و حاکمیتی نظیر آسمان، کاسپین، معراج و قشم‌ایر به ایرانایر است و قطعا مجموع ادغام‌های هدفمند و اصولی، باعث ایجاد سینرژی در بلندمدت و افزایش قدرت اقتصادی، تجاری و رقابتی مجموعه خطوط هوایی حامل پرچم کشور خواهد شد.
گام بعدی، پیاده‌سازی سازوکارهای نوین تجاری، اداری و مالی و سازماندهی دوباره شرکت مادر یعنی هلدینگ هما است. در این مرحله، گروه یا هلدینگ هما، مدیریت کلان و راهبردی خطوط هوایی زیرمجموعه را بر عهده می‌گیرد و سایر شرکتهای زیرمجموعه هم که از هم‌افزایی امکانات و تجهیزات شرکتها پدید آمده‌اند، وظیفه ارائه خدمات تخصصی در امور مشاوره، آموزش، کارگو، ترانسپورت مسافر، خدمات پذیرایی هوایی و کترینگ، تعمیر و نگهداری، خدمات زمینی و فرودگاهی را برعهده خواهد داشت. از جمله مزایای ایجاد هلدینگ هما میتوان به امکان پیاده‌سازی سیستم‌های مختلف بازاریابی، استقلال نسبی در عملکرد و امکان تقسیم‌بندی صحیح وظایف و ایجاد شفافیت مالی در کنار افزایش رقابت درون‌سازمانی بین شرکتهای زیرمجموعه، برای سود بیشتر اشاره کرد.
در پایان باید یادآور شوم که تحلیل‌های کارشناسی برای یافتن و ارائه راهکارهای اجرایی دقیق‌تر، نیازمند در دسترس بودن مستندات و گزارش‌های کارشناسی مربوطه است اما متاسفانه شفاف‌سازی در این صنعت تاکنون در حد شعار باقی مانده است.
